Недавно мы провели исследование «Собственник и менеджер.
Факторы эффективного взаимодействия». Взяли экспертные интервью у сорока
владельцев и генеральных директоров крупных российских компаний. Мы
хотели выявить оптимальные схемы, регулирующие взаимоотношения
акционеров и наемных менеджеров. Оказалось, что стандартные подходы,
заимствованные на Западе, известны подавляющему большинству владельцев,
но примеров адаптации этих схем в России практически нет.
Акционеров можно условно поделить на два типа: профессиональные
инвесторы и мажоритарные акционеры (они же основатели бизнеса).
Соответственно существуют два принципиально разных подхода к управлению.
В первом случае акционеры не вмешиваются в оперативное управление. Их
задача: назначить менеджмент и выработать «измерители» деятельности
генерального менеджера. Этот вариант в России встречается крайне редко.
У нас распространен второй тип, при котором акционеры – это активные
управленцы. Внутри этого типа можно говорить о двух подходах. В первом
случае владельцы разрабатывают стратегию развития бизнеса и контролируют
оперативное управление в соответствии с формализованными оценочными
механизмами. Это, пожалуй, оптимальная ситуация. Во втором случае
владельцы не доверяют менеджменту и активно вмешиваются в оперативное
управление, создавая тем самым поле для постоянных конфликтов.
Давайте разберемся, чего хочет собственник. Во-первых, лояльности
менеджмента. В России отсутствуют юридические механизмы, страхующие
собственника от нелояльности менеджеров. Владельцам приходится
полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь
потерять репутацию.
Второе требование собственника – понимание менеджером своей роли
исполнителя и того, что роль законодателя остается за владельцем. Когда
менеджер начинает ассоциировать себя с бизнесом, который ему не
принадлежит, его управленческая эффективность вступает в конфликт с
личными амбициями. К сожалению, в силу молодости российского бизнеса мы
не воспитаны в уважении к частной собственности, которая в основе своей
предполагает абсолютное право вето владельца.
Собственники хотят от менеджеров профессионализма, а именно – умения
предложить стратегию и знания путей ее реализации. Иными словами,
ценятся «готовые решения» и опыт их применения.
В свою очередь, менеджер хочет свободы действий, самостоятельности,
прозрачных условий существования и доверия со стороны собственника.
Только эти условия обеспечивают менеджеру возможность компетентно решать
сложные управленческие задачи.
Менеджеры хотят гарантий. Контракта, который бы детализировал его
полномочия, «инструментарий», схему коммуникаций с владельцем и
фиксировал желаемые результаты бизнеса на определенном этапе. Обычно
контракт – это в сущности джентльменское соглашение, поэтому чего еще
хотят менеджеры – это соблюдения принятых договоренностей. Любые
изменения в «правилах игры», когда игра уже в разгаре, приводят к
замешательству, потере темпа, а зачастую к серьезным ошибкам, за которые
в результате расплачивается владелец. Для менеджеров также очень важна
обратная связь. Ну и «последнее желание» менеджера (отнюдь не по
значимости, разумеется), оно же самое трудновыполнимое, – это выплаты
компенсаций, которые, следуя тому же «понятийному принципу», никак не
гарантированы. Особенно в ситуации, когда одна сторона заинтересована
получить больше, а вторая заплатить меньше.
Итак, как же им эффективно сосуществовать?
Совет первый. Договариваться. Ничего не должно «подразумеваться»:
ведь сколько людей – столько и трактовок. Владельцам важно
четко понимать, чего они хотят от наемного менеджера на данном этапе
развития бизнеса. Менеджеру, в свою очередь, необходимо оценить свою
способность выполнить поставленные задачи.
Совет второй. Строго придерживаться достигнутых договоренностей.
Внезапная перемена стратегических целей, несанкционированные тактические
действия, отступление от принятых обязательств, как правило, приводят к
конфликтным ситуациям, последствия которых губительны для бизнеса.
Совет третий. Научиться меняться. Развитие бизнеса требует от его
создателей и управленческой команды адекватного реагирования. Готовность
к перемене, как и умение меняться, необходимы обеим сторонам. Особенно
это важно в период серьезных изменений в бизнесе – реструктуризации,
диверсификации, слияний-поглощений и т.д.
|