Недавно Москву посетил один из пионеров становления
и развития консультирования в области человеческих ресурсов в Америке и
Европе Джек ТОМПСОН. О том, чем российский стиль управления персоналом
отличается от западного, Джек ТОМПСОН и его российский коллега -
генеральный директор компании "Экопси консалтинг" Владимир СТОЛИН -
рассказали корреспонденту "Известий" Наталье КОНЫГИНОЙ.
Российский кадровый менеджмент отличается от западного?
В. С. Американское и
западноевропейское общество больше верит в человека, чем мы. У них в
1950-1960-х годах в философии, психологии, консалтинге развилось
гуманистическое направление, и общество поверило в то, что человек -
существо положительное, стремящееся развиваться. А российский бизнес
долгое время исходил из посылки, что человек немножко ленив, немножко
глуповат, что его надо контролировать. Мне кажется, у этого убеждения
есть философские и исторические корни. Мы долго использовали выражение
"совок" для характеристики самих себя, подразумевая опять же, что мы
ленивые, неорганизованные. Это тоже наша национальная черта - убеждать
мир, что мы чемпионы во всем плохом. Я в это не верю. Мы - нормальные
талантливые люди, создающие хорошие вещи, думающие не только о том, как
бы увильнуть от работы, но и о том, чтобы реализовать себя.
Когда-нибудь мы преодолеем это предубеждение против себя, и тогда
больших различий не будет.
Как в таком случае можно охарактеризовать западный менеджмент?
Д. Т. На Западе, несмотря на все
наши разговоры о демократии, много менеджеров, использующих в том числе
и авторитарную систему управления персоналом. В последнее время мы
проводили много исследований на эту тему. В итоге пришли к выводу, что
основываться на вере в человека более эффективно. Но если ваша компания
долгое время управлялась авторитарно, вы не можете прийти однажды и
сказать: "Все могут делать что хотят". Должен быть план, как изменять
подход к управлению персоналом. Но универсальных рецептов здесь не
существует: то, что сработало в одной компании, может не сработать в
другой.
В. С. И на Западе есть любители
жесткой иерархической структуры и строгой дисциплины. Но общее
изменение в подходе к человеку - это был целый культурный сдвиг, на
который ушли десятилетия. Вера в человека делает чудеса. А у нас
почему-то зачастую популярны люди, которые нас "гвоздят". Но чтобы
общество приняло демократический подход к сотрудникам, нужны примеры
компаний, где такой подход работает. Надо показывать, что результат
этих компаний достигнут не благодаря тому, что босс всех построил, а
благодаря тому, что поддержал творческое начало, инициативу
сотрудников. Мы мало видим таких образцов, их трудно отыскать, но тем
не менее они есть.
Д. Т. Я знаю русского менеджера,
который наиболее демократичен из всех тех, с кем я общался в Штатах.
Его сотрудники занимаются творческой работой. Однажды этот руководитель
сказал своим подчиненным: "Если вы выполните работу к среде, почему бы
вам не съездить до пятницы в Москву, походить по художественным
галереям?" У подчиненных после этого не только улучшилось мнение о
боссе, но они еще и смогли совершенствоваться в своем деле, эффективно
организовать рабочее время.
Как западные менеджеры чувствуют себя в России?
Д. Т. В самом начале всегда тяжело
работать с пересечением культур. Человек, который отправляется работать
в чужую страну, обязательно должен быть приспосабливаемым в культурном
плане и сам по себе должен быть яркой, сильной личностью и
профессионалом.
Причины, по которым российские и американские менеджеры обращаются в консалтинговые фирмы, одинаковы?
Д.Т. У консалтинговых фирм есть два
типа клиентов. "Ти-клиенты" (от слова trouble - проблема) приходят к
нам, потому что у них есть нерешенные проблемы. А "ди-клиенты" (от
слова development - развитие) приходят, потому что стремятся к
развитию. Экономика Соединенных Штатов сейчас в упадке, поэтому многие
американские компании представляют собой "ти-клиентов". А в России
экономика на подъеме, и многие компании развиваются очень быстро. Им
пока не нужно решать проблемы, они концентрируются на реализации
возможностей.
В. С. Мы недавно подсчитали, что
последние три года среди клиентов нашей компании почти в два раза
больше "ди-клиентов". Интуиция нам это подсказывала, но мы все-таки
немножко удивились этому факту. У нас в компании работает американский
коллега. Мы вместе с ним интервьюировали клиента, которому должны были
помочь в работе с персоналом. После интервью коллега сказал: "Я не
понимаю, что ему надо. У него оборот компании растет на 20% в год,
рентабельность около 15%, текучести кадров нет, чего он еще хочет?" Это
типичный пример "ди-клиента".
Чего же он хотел?
В. С. "Ди-клиентам" не нравится даже
равномерное развитие. Они стремятся от хорошего к лучшему. Я думаю,
здесь дело в российском менталитете. Мы менее прагматичны, чем западные
коллеги: там механизм не чинят, пока он не сломается. А бизнесмены в
России настроены иначе. Провели год назад реформу, она еще свое не
отработала - они уже следующую готовят. Потребность быть в бизнесе
лучшими сейчас очень сильна.
Эта потребность приносит больше пользы или вреда? Может быть, эти перфекционисты неразумно тратят средства?
В. С. Российский бизнес сейчас
просто из одной стадии переходит в принципиально новую. Раньше была
стадия - "и так сойдет". Новая стадия жажды развития мне нравится
больше, чем "сойдет".