Первый вопрос который мы вынесли на обсуждение: Кому
нужно бюджетное управление? В своем пресс-релизе мы указали, что
существует около трехсот систем внедренных в настоящее время, но это
оптимистичная оценка, на самом деле, сколько точно никто не знает. По
понятным причинам те, кто такие системы внедряет, преувеличивают свои
успехи. Кроме того, по-разному можно считать эти программные продукты,
проданные и внедренные системы. Мы предлагаем делить все инструменты для
бюджетирования, на две части. Одни мы называем специализированными
системами для бюджетирования. Всего на российском рынке представлено
сейчас не менее 16 продуктов такого рода. Возможно, завтра мы узнаем о
какой-то еще новой системе, потому что разработкой сейчас занимаются
очень многие. Вторая группа - это транзакционные системы, то есть это
модули каких-то интегрированных систем. В рамках большинства таких
систем эти модули либо номинально присутствуют, как модуль
бюджетирования, либо они достаточно сильно развиты и обладают приличной
функциональностью для решения такого рода задач. Наиболее типичные
представители среди российских продуктов: "Инталев. Бюджетное
управление", довольно широко распространенный продукт, который тесно
интегрирован с 1С. В зарубежных системах, естественно, такие модули
также присутствуют. Так вот, если считать все-таки только
специализированные продукты, существующие самостоятельно, отдельно от
интегрированных систем, то их внедрено, по нашим оценкам, около ста.
Говорить о том, сколько внедрено систем на базе интегрированных
комплексов (КИС), сложно.
Хотелось бы обменяться мнениями о том, насколько технология
бюджетирования сегодня востребована, кто является потребителем, и каковы
перспективы дальнейшего развития этого направления.
Дмитрий Корнилин, руководитель отдела финансовой информации издательского дома "Коммерсант"
Я хотел бы добавить, что с развитием информационных технологий
выделяется, в том числе и в бюджетных системах, достаточно значительная
ниша, не представленная в этих цифрах. Я понимаю, что ее оценить
практически невозможно. Это заказные системы и это системы собственной
разработки. По нашему опыту, по тому кругу общения, с которым мы имеем
дело, этот рынок развивается волнами и даже скорее по спирали. Где-то в
конце 80-х годов, когда мы стали следить за этим рынком, произошел
резкий взлет, связанный с тем, что просто вообще не было ничего, и
ориентировались только на собственные разработки или только на тех, кто
может сделать это под заказ. Потом пошла некая эйфория от готовых
продуктов, связанная, в том числе, с не очень добросовестной рекламой,
когда продавцы ввели в общее употребление такой термин, как "проекты под
ключ". Реально, по-моему, их ни одного под ключ так и не было. А потом
когда произошло какое-то насыщение, по бюджетным системам в том числе,
ну и по финансовым, если мы рассматриваем более широко, пошла обратная
волна. Когда уже на собственной шкуре столкнулись с этим, стало вдруг
понятно, что основные проблемы даже не в выборе систем. Система - это
только некоторый инструмент. И корни проблемы, - построения системы,
всей политики в области внедрения, поддержки и сопровождения - они лежат
более глубоко. И где-то уже в начале 90-х мы достаточно быстро пришли к
тому выводу, что основной является постановка задачи "Что? Как? И для
чего?". Именно поэтому мы делаем упор всегда именно не на выборе
программного продукта, не на интерфейсе, не на каких-то маркетинговых
вещах, тем более что мы сами не являемся продавцами никаких решений, а
выступаем в данном случае, как приглашенные эксперты-консультанты, - а
именно что такое бюджет и для чего он нужен?
В нашей стране под словом бюджет понимают самые разные вещи. Это
может быть и просто кассовое планирование, это может быть просто
какая-то системы планов, каких-то управляющих коэффициентов и т.д.
Проанализировав для чего это нужно, опираясь на науку (наукой являются,
безусловно, финансы), мы стараемся придерживаться классического
определения. Бюджет - это баланс источников финансирования текущей и
будущей деятельности. То есть, говоря по-русски ответ на вопрос "откуда
взять деньги?". Если рассматривать бюджет именно с этой точки зрения, то
заказчиком, безусловно, являются, прежде всего, собственники компаний,
которые вкладывают деньги, которые должны понимать какие ресурсы нужно
вкладывать, на что они могут рассчитывать для отдачи от своих
инвестиционных проектов. Во вторую очередь идет высший менеджмент
компаний, для которых система бюджетирования является, прежде всего,
достаточно эффективным инструментом управления. И только на третьем шаге
- это инструмент планирования, инструмент развития бизнеса. В связи с
этим выстроилась цепочка: сначала понимание, что такое бизнес,
согласование этого понимания с хозяином бизнеса, с собственником, с
акционером, после этого достаточно адекватное описание на финансовом
языке, и уже после этого, как реализация, информационная, системная. Это
то, что касается базовой постановки. Бюджет, безусловно, не может
рассматриваться как что-то отдельное, независимое ни от чего. Он
интегрирован и в само производство и в сам бизнес, он интегрирован,
прежде всего, в финансы, поскольку это финансовый механизм. Это баланс,
который является рабочим инструментом, прежде всего, для собственников
бизнеса, потом для управления, и уже в третью очередь, для принятия
бизнес-решений.
Из ключевых блоков можно рассматривать и выделять этапы формирования и
расчет бюджета. На этом рынке представлено множество решений, которые
сконцентрированы именно на расчете планируемых показателей, на описании
основных бизнес-процессов. Там есть целые направления, классы
представленные программными продуктами и решениями. Далее, большой
участок, которому меньше уделяют внимания, но он на самом деле не менее
важен, это организация бюджетного учета. В основном мы видели попытки
либо ведения параллельного учета, либо преобразование текущего учета,
иногда бухгалтерского, более продвинутые - управленческого учета в
бюджетный. На этом этапе тоже есть ряд проблем, которые, я надеюсь, мы
дальше рассмотрим. На основании данных бюджета, на основании как
плановых, так и реальных фактических показателей, идет оперативное
управление, которое естественно включает в себя такие вещи, как
управление по отклонениям, как принятие решений по источникам
дополнительного финансирования, распределение ответственности, весь блок
задач, связанных с управлением. По этой теме совсем мало продуктов,
совсем мало решений. Мне известно буквально пять проектов, вряд ли
больше. Хотя я понимаю их по стране, наверное, больше. Ну и последний
этап, который почти выпадает из постановочной части бюджета - это
подведение итогов. Вот почему-то даже в реальном бизнесе, в серьезных
фирмах, в крупных международных компаниях никто, когда разбирается с
ситуацией в своем бизнесе, не смотрит на соответствие реальности с тем,
что они набюджетировали, и не налаживает обратную связь. В качестве
примера наиболее очевидной обратной связи - это распределение нормативов
и т.д. Этот блок вообще не представлен, он иногда мелькал лишь побочной
задачей в проектах консалтинга, в проектах внедрения крупных систем.
Александр Кочнев
Вот Вы сказали, что бюджет нужен собственникам, а зачем он им нужен?
Вот у нас с Вами как-то была интересная дискуссия, мы посвятили
половину субботы спору по поводу бюджетирования. И у меня осталось
ощущение, что у Вас такой, скажем, "бухгалтерский" подход. Что будто
бюджетирование - это инструмент для финансового менеджера, для того
чтобы смотреть, куда деньги уходят, откуда приходят. А собственник
все-таки при чем? Зачем собственнику бюджет? Что он с ним делает?
Дмитрий Корнилин
Для собственника бюджет один из основных инструментов, потому что
если рассматривать бюджет, как ответ на вопрос "где деньги?", "откуда
взять дополнительные деньги" или "сколько можно вынуть денег из
бизнеса?". Это на самом деле основная задача собственника и есть. Это
единственное, что он может делать. Второй вопрос, что текущее
оперативное управление осуществляет менеджмент. Это как инструмент. Но
наверно собственника больше всего интересует, насколько хорошо работают
его деньги. Может ли он получить из этого бизнеса что-то безболезненно и
есть ли у него необходимость дополнительно вкладывать, распределять
прибыль и т.д.
Александр Кочнев
Я совершенно согласен, что заказчиками такого рода систем в
значительной степени являются собственники, но я их все-таки
рассматриваю, как субъектов отдельных от оперативного управления. У нас
конечно распространенная ситуация, когда собственник сам является
генеральным директором и занимается оперативными вопросами. Эта ситуация
переходная, на мой взгляд, для развития бизнеса. Все идет к тому, что
владельцы отделяются от менеджмента компаний. И это нормально.
Во-первых, бюджеты - это прогноз, прежде всего. Есть управленческий
учет, который говорит о том фактическом положении, в котором находится
предприятие. А есть бюджет, который говорит о том, куда мы дальше
собираемся двигаться или можем двигаться. Основная функция бюджета, как
инструмента управления, с точки зрения собственника, состоит в том,
чтобы устанавливать ориентиры для менеджмента предприятия, целевые
показатели, критерии, по которым можно отслеживать эффективность
управления той собственностью, которую он вверил менеджменту фирмы. В
этом смысле действительно собственнику компаний должно быть важно, чтобы
была система бюджетирования. Тогда у него появляется набор показателей,
критериев, по которым он может судить, хорошо управляется фирма или
плохо, достигает она каких-то целей или не достигает. Когда этого нет,
то нет и системы отсчета для бизнеса, - где он находится, и куда он
движется. Вот с этой точкой зрения Вы согласны?
Дмитрий Корнилин
Я не совсем с этим согласен. У меня есть предложение не затягивать
дискуссию, а вынести отдельно, только я позволю себе небольшую ремарку.
Как минимум собственник утверждает бюджет, так как принятие бюджета без
собственника вряд ли возможно, и как минимум, собственник распоряжается
такими вещами, как распределение прибыли, и как изменение дополнительной
эмиссии, дополнительного вливания в бизнес и изъятия денег. И
последнее, что я хочу сказать, что на самом деле мы практически пришли к
выводу, что определение целевых показателей крайне неэффективный метод
вообще управления и бюджетного в частности, потому что все упирается в
то, что для того чтобы понять, какими должны быть эти показатели, нужно
наладить процесс. Это отдельная задача. И вторая задача, даже если
поймешь, какие показатели нужны, обеспечение, чтобы они соответствовали
действительности, обеспечение их непротиворечивости, чтобы все данные
"не расползались", это тоже отдельная задача. Поэтому реально цепочка
выстраивается наоборот: сначала делается бюджет, потом определяются
показатели, выстраивается система, чтобы они действительно отражали то,
за чем мы следим и тогда уже ими можно управлять. Если мы показатели
поставим сначала, то скорей всего наш бизнес "улетит" не туда. Я люблю
приводить два примера: одна очень известная крупная торговая компания
пригласила консультантов, внедряла, кстати, Axapta и в качестве целевого
показателя показала снижение себестоимости. Все нормально, им серию
работ сделали и т.д. На середине проекта, где-то через три месяца,
финансового анализа выяснили, что им себестоимость снижать не надо было,
им наоборот надо было вкладывать деньги в качество, в продвижение
товара. И соответственно, целевой показатель поменялся. И второй
известный пример - с водкой "Стандарт". Изначально она позиционировалась
как водка достаточно дешевая, но элитного класса. Но в процессе
анализа, в процессе реальной жизни пришлось на ходу целевые показатели
менять и подстраивать. Почему? Потому что сами показатели не могут
формироваться из ощущений, из представлений, из чутья. Они должны иметь
обоснование, и этим обоснованием может быть только адекватная картина
описания бизнеса.
Волокитин Юрий, заместитель генерального директора компании "СофтПром"
Совершенно согласен с Дмитрием, что показатели не играют ключевой
роли в создании эффективной системы бюджетного управления и контроля и
являются наименее сложным процессом во внедрении систем эффективного
управления. Кому это надо? На самом деле существуют (из нашего опыта, и
теоретически это подтверждается) три типа компаний, с точки зрения их
отношения к планированию. Есть компании, которые ориентированы на
прошлое, им бюджетирование не нужно. Что это за компании? Это
монополисты, которые в прошлом жили очень замечательно, и хотели бы это
прошлое переложить на будущее, по сути, для них планирование это
перекладывание фактических данных в будущий период. Для них совершенно
нет никакой необходимости что-то изменять. Также есть компании, которые
ориентированы на настоящее, то есть так называемый "менеджмент на
скаку", когда менеджмент считает, что проблемы надо решать тогда, когда
они приходят, не нужно их планировать. Таким компаниям бюджетирование
совершенно не необходимо. Есть компании, которые ориентированы на
будущее и в будущем видят ту добавочную стоимость, которую могут
получить. Это, как правило, высокотехнологичные на сто процентов
компании, они заинтересованы в планировании будущего, потому что их
продукты связаны с будущим, они хотят занять определенные доли рынка и
там заработать. Кто заинтересован? Ключевое слово - мотив. Несколько
упрощено прозвучало в предыдущей дискуссии, что есть понятие
"собственник", и он по определению заинтересован во внедрении систем
бюджетирования. Во-первых, существует понятие не "собственник", как
правило, а "собственники". Во-вторых, это какая-то социальная группа, в
которой определенным образом распределены полномочия, права и т.д.
Бюджетирование может привести к тому, что люди эти права потеряют.
Практика показывает, что более пятидесяти процентов проектов
внедрения систем бюджетирования (и не только систем бюджетирования)
заканчиваются неудачно. Для человека, который был акционером, и
предложил этот проект, это может означать потерю авторитета и
полномочий, которые он имел до тех пор. Поэтому для него это риск,
безусловно. Теперь мы реально можем сказать, кто может принять решение -
внедрять систему бюджетирования или нет. Тут мы переходим на уровень
человеческой психологии. На самом деле, должны произойти три вещи.
Первая, должен поступать поток негативной информации и он должен быть
достаточно постоянным, но это не гарантия того, что менеджмент или
акционер примет решение о внедрении каких-то систем управления. Второе
условие, этот поток должен касаться значимых целей для этого человека
(акционера и т.д.). Например, постоянно падает прибыль. Для того чтобы
узнать, что она падает не нужно бюджетировать, совершенно точно. Все,
кто когда-нибудь был акционером, знают какую прибыль он получил в
периоде. Он может не знать, на каких цифрах строится этот сложный
бизнес, но получил он прибыль или получил убытки в периоде это простой
вопрос. Другое дело, что не понятно, от каких процессов, проектов, людей
и т.д. это зависит. Из них может быть половина убыточных. Но это только
симптомы (падение прибыли). Последний момент, который обеспечивает
принятие решения относительно того - внедрять или не внедрять, это то, о
чем мы начали говорить, если акционер увидит, что внедрение
бюджетирования не повлияет на его позиции в любом случае, успешном или
нет, то есть он останется защищенным, тогда будут приниматься решения. С
точки зрения этой классификации существуют предприятия, которые
симптомы получают, и это дает основания, чтобы задуматься о том, что
нужно внедрять какую-то систему управления. И второй тип руководителей,
это те, кто стремится идти "в ногу со временем" - это те акционеры и
менеджеры которые мыслят не рационально, а эмоционально. При нашем
подходе мы со вторым случаем не работаем.
Ашкинадзе Александр, директор консалтинговой компании "ТрасКонто"
Кому нужно бюджетное управление? С точки зрения покупки системы,
выполнения проектов, я бы выделил следующие активные социальные группы:
во-первых, это акционеры, которые хотели бы получить какие-то цифры и
для того чтобы планировать прибыль, и для того чтобы контролировать свой
бизнес. Акционеры формулируют свои требования обычно в некотором
документе. Это либо стратегический меморандум акционеров, либо какой-то
устный документ, если это мелкая компания. Акционеры желают видеть
исполнение своих требований менеджментом предприятия или банка.
Акционеры - это первая группа, которая может быть заинтересована во
внедрении бюджетирования. Вторая группа - это руководство предприятия
или банка. Обычно на уровне руководства предполагается создание
документа типа стратегического плана развития на основе стратегического
меморандума акционеров, где руководство уже прописывает, как оно будет
выполнять задачи акционеров. И для руководства, безусловно,
бюджетирование - это инструмент оперативного управления и контроля,
который вырождается в следующую вещь. Ежегодно формируется годовой
плановый пакет на основе стратегического плана, и в нем уже есть и
бизнес-план, и бюджетные формы. Таким образом, руководство - это вторая
социальная группа, которая может хотеть внедрить бюджетирование у себя. И
третья группа активных людей, которые могут хотеть внедрить
бюджетирование, это - аналитические службы, которые стремятся упростить
себе жизнь с помощью автоматизации, и давать требуемые руководством
цифры. На каждом конкретном предприятии или в банке кто-то из акционеров
или руководства, или самих аналитиков уже выступает генератором,
толкателем этого процесса. Необходимо здесь отметить такой факт, что в
аналитических службах бывают люди, которые хотят путем внедрения системы
бюджетирования повысить свой социальный статус, повысить свой статус
внутри фирмы, внутри банка. И у нас есть примеры, когда успешный проект
очень сильно выдвигал этих людей. Поэтому, с точки зрения консалтинговой
компания, с точки зрения компании-производителя систем бюджетирования,
мы обычно ищем эти три группы, ищем активных людей и уже с ними
работаем. Я думаю, им это наиболее интересно и важно.
Михаил Коркишко, ITeam
Все же пока остается не освещенным вопрос о том, какие организации
потребляют или изъявляют желание потреблять системы бюджетирования?
Понятно, что внутри этих организаций или внутри этих юридических лиц
есть разные социальные группы, которые как-то на это дело влияют. Но все
же, какие предприятия? Понятно, что какие-то банки, но не все же банки,
а какие-то определенные банки, обладающие определенными
характеристиками занимаются бюджетированием, какие-то крупные
организации, несмотря на то, что они монополисты или еще кто-то. Ведь
одни монополисты занимаются бюджетированием, а другие монополисты не
занимаются, или занимаются, но по-разному. И можно рассмотреть в каждой
отрасли, например металлургия, какие предприятия занимаются
бюджетированием, какие-то нет. Другими словами, если мы говорим о
потребителе продукта, о клиентах, с которыми надо работать, все же можно
выделить характеристики, которые говорят о том, что есть большой рынок
предприятий. Кто-то сам пришел, так называемый "горячий" клиент, изъявил
желание: я хочу заниматься системой бюджетирования, с ним надо
работать. Что он понимает под системой бюджетирования? Зачем ему? Какая
нужна? С другой стороны, все организации делают рекламу, промоушн, они
обращаются на какую-то целевую аудиторию. Кто такая эта целевая
аудитория, на которую направлены усилия по продвижению продуктов по
бюджетированию?
Гуляев Олег, "ИмпактСофт"
Если говорить о потребителях, о характеристиках организаций, которым
требуется бюджетирование, я бы обратил внимание на такой факт как
постановка учета: поставлен ли, автоматизирован ли и в какой степени?
Если у предприятия все в порядке с оперативным учетом, то тогда можно
вести речь о бюджетировании, мы сможем проконтролировать исполнение
бюджета. В своей деятельности, в деятельности нашей компании мы
неоднократно сталкивались с таким явлением, когда на предприятии
работает, запущен какой-то механизм планирования, а на вопрос
исполняются ли планы, руководство ответить не может. Такого рода
ситуация характерна, когда затраты запланированные в бюджетах не совсем
обоснованны.
Михаил Коркишко
Значит ли это, что когда к нам звонит клиент мы спрашиваем "система
учета есть?". Если ответ положительный, то с ним разговариваем. Системы
учета нет, значит с ним можно не разговаривать, только потеряем время.
Дмитрий Корнилин
Я опять-таки сошлюсь на ту самую половину субботы, и это мы
обсуждали. Я могу сказать следующее, также как и с использованием
информационных технологий, также как с автомобилями, также как и почти с
любыми инструментами. Бюджетирование - это инструмент. Он потенциально
принесет выгоды практически любому предприятию вне зависимости от того
ориентировано ли оно "назад", ориентировано ли оно на "сейчас",
ориентировано ли оно "вперед". Это инструмент, который дает тебе
адекватную картину бизнеса и позволяет управлять. В грамотных руках вещь
очень полезная. Речь может идти не о том, где имеет смысл бюджет.
Бюджет имеет смысл почти в любой компании. Речь идет о том, насколько
компания подошла к этому этапу своего развития и насколько в ней
подготовлены условия, чтобы этот инструмент можно было эффективно
внедрить. А также насколько созрели в компании субъективные условия:
наличие достаточной мотивации, наличие ключевых идей, наличие
подготовленного персонала и т.д. Поэтому ответ на вопрос "каким
предприятиям нужно?" очень простой - всем. Вопрос "в каких имеет смысл
делать?" - далеко не во всех. Очень во многих необходимо выполнить много
подготовительной работы.
Александр Кочнев
Дело в том, что мы-то, как специалисты в области управления,
понимаем, что объективно это нужно всем. Другой вопрос, сегодня, сейчас
кто готов? Мне кажется, очень интересным мнение Юрия Ивановича о том,
что есть предприятия ориентированные на прошлое, настоящее и будущее.
Это совпадает и с моей точкой зрения. Я себе представляю нашего клиента,
с которым можно интересно и плодотворно работать, ожидая действительно
хороших результатов, как фирмы, нацеленные на развитие. Вот так я их
определяю. Это и есть предприятия, ориентированные на будущее. Можно
сказать, что по формальным критериям, это чаще всего фирмы, работающие
на конкурентных рынках, где есть конкуренция, где нужно бороться, и
нужно с помощью технологий добиваться конкурентных преимуществ. Но есть и
предприятия, работающие на не столь конкурентных рынках. Есть много
составляющих, которые на уровне первичной диагностики, очень трудно
определить. Очень многое зависит от амбиций и уровня квалификации самих
менеджеров. Чего они хотят добиться, к чему они стремятся. И это тоже
очень важный фактор для внедрения такого рода технологий.
Сидоров Станислав, Oracle
Я бы хотел для начала уточнить вопрос, который мы обсуждаем. Мы
говорим о системе бюджетирования, в смысле информационной системы, или в
смысле управленческого процесса? Бюджетирование, как управленческая
технология, нужно, конечно, всем. Если организация сама не понимает, что
это ей нужно, то, конечно, это не клиент. С точки зрения того,
насколько этот процесс должен быть поддержан информационной системой... Я
не считаю информационной поддержкой Excel, хотя такое во многих
организациях существует и используется для бюджетирования. Еще одно
уточнение в дискуссии, когда мы говорим о системе бюджетирования. Я тут
слышал только о финансовых показателях, на самом деле, мне кажется,
неправильно думать, что система бюджетирования есть некая замкнутая
финансово-экономическая модель, ведь она включает в себя разнообразные, в
том числе и натуральные показатели, и в этом случае финансовый
департамент это не единственный потребитель. Без какого-либо
теоретического обоснования, из своей собственной практики скажу, что в
последнее время чаще всего заказчиками являются собственники.
Борис Шлайн, "IIG"
Наш взгляд на то, какие клиенты являются перспективными. Во-первых,
это банки и финансовые организации, где бюджетный и управленческий учет
играет ту же роль что и ERP. То есть, им от этого никуда не деться это
есть их управление ресурсами. В той или иной форме там бюджетное
управление как бизнес-процесс уже поставлено. Там задача стоит в том,
чтобы его поддержать с точки зрения средств информатизации. Это может
быть решение на базе банковской системы, это может быть интегрированное
решение. Помимо банков, наши контакты с потенциальными клиентами
показывают, что в этом заинтересованы практически все организации,
имеющие сложную организационную структуру, то есть территориально
распределенные и организационно распределенные, то есть имеющие бизнесы.
Это практически не зависит от масштаба организации. То есть, если в
организации двадцать человек, и они разделены на четыре дивизиона и
действуют достаточно независимо друг от друга и организация управляются
как единый финансовый организм, встают задачи бюджетирования, потому что
никакого оперативного централизованного управления уже не получается.
То же самое касается и организационных структур, распределенных
территориально. То есть там, где нет возможности достаточно оперативно
управлять организацией, имеющей несколько десятков филиалов или
партнеров, стоит вопрос управления и контроля на уровне бюджета.
Теверовский Андрей, "Сумма технологий"
Маленькая реплика из практики. Я во многом согласен с Юрием
Ивановичем, но, к сожалению, с одним тезисом я буду спорить. Я считаю,
что сейчас в нашей стране почти нет собственников, которые знают
прибыль. Я сам занимался финансами изнутри и могу сказать, что
большинство акционеров не знает прибыли. В большинстве крупных компаний,
есть какая-то цифра, но через месяц выясняется, что эта цифра
неправильная, еще через два месяца выясняется, что в нее включены аванс и
т.д. В большинстве случаев даже в успешных компаниях реально показывать
то, что знает собственник не принято. В этом тоже заинтересованы
собственники. И маленький еще вопрос в продолжение этой темы. Сама
попытка внедрить бюджет обычно является источником негативной
информации. Это хорошо связано с тем бюджетом в Excel. На каком-то
уровне это невозможно чисто теоретически делать из-за сложности. Я знаю
очень серьезные, очень крупные компании, в которых системы
бюджетирования основаны на Excel. Все замечательно, и они говорят, что
все очень хорошо. И PriceWaterhouseCooper's говорит, что у них все
нормально, они даже такой термин ввели, который меня очень здорово
смешит, как база данных в Excel. Если вы начнете эти данные смотреть с
финансовой точки зрения или бюджетной, все разваливается. Как только
начинаешь в этом ковыряться, понимаешь, что картина эта плюс минус три
лаптя. Она имеет не большее отношение к действительности, чем пятилетка
за три года, которую мы проходили в советское время. И попытка
разбираться в этом поднимает очень большой пласт проблем, которые,
естественно, собственником воспринимаются как негативная информация.
Сидоров Станислав, Oracle
Если я правильно понимаю вопрос: на каких клиентов стоит тратить
время консультантам и поставщикам программного обеспечения в области
бюджетирования. Ответ на этот вопрос: это два среза. Первый - если мы
думаем о краткосрочном периоде, коротко, и если мы думаем длинно, о
долгосрочном периоде. Александр думает длинно, он собрал всех, чтобы
всколыхнуть рынок, это вклад в обучение, в распространение информации,
промоушн, идеи и т.д. Это долгосрочный аспект, и если в компании,
которая поставляет такие решения, есть ресурсы, она может этим
заниматься, и при этом заниматься с любыми компаниями, просвещать их.
Если есть краткосрочный интерес, то нужна модель, пять-шесть вопросов,
которые говорят нам о том, что надо с этим клиентом работать. Совершенно
точно Борис сказал, что банковский рынок структурирован, промышленные
предприятия значительно хуже и автоматизированы и структурированы.
Поэтому очень важен масштаб и сложность деятельности. Наши клиенты -
компании со штатом от ста человек. Второй вопрос - бюджетируют они или
нет. Если мы хотим говорить о бюджетировании, не как о средсве
управления, а как о средстве автоматизации, то мы приходим в компанию и
говорим: вы бюджетируете? Да, вот у нас Excel, регламенты прописаны, все
есть, у нас стоит задача перевода с платформы на платформу. Почему бы
такую работу не сделать? При этом ты не отвечаешь за качество
управленческой модели. Это техническая проблема. И третий немаловажный
вопрос, есть ли у них деньги на этот проект на данный момент. У нас
такой подход.
Александр Кочнев, ITeam
Станислав высказал мнение, что бюджетированием можно заниматься на
Excel, и вообще это две разные вещи - бюджетирование как управленческая
наука и программные продукты и информационные системы, которые это
поддерживают. На мой взгляд, современная технология бюджетирования
немыслима без полноценного информационного обеспечения и соответствующих
программных продуктов. Сейчас бюджетированием называют все, что попало.
Если бюджет какой-то составили в организации, то считают, что у нас
есть бюджетирование, у нас есть кэш, деньги расписаны, мы даже и баланс
можем посчитать прогнозный. Но если это сделано формально, то пользы от
такой штуки очень мало и по ней прибыль нормально нельзя определить. Я
тут с Юрием Ивановичем тоже не согласен, где он видел собственника,
который знает свою прибыль? Они знают, сколько денег потратили и сколько
получили обратно. А в чем там прибыль? Ее вообще-то мало кто умеет
читать по-настоящему. Система бюджетирования, она, во-первых,
структурирована по финансовой структуре очень хорошо и разнесена по
различным уровням иерархии в организации. Тема действительно, на мой
взгляд, болезненная. Что же такое бюджетирование? Если система
бюджетирования охватывает всю организацию, все уровни, всех менеджеров,
включенных в это дело, то просто немыслимо сделать информационное
обеспечение на Excel. Люди будут заниматься только бюджетированием и
забросят все остальное. Если это, конечно, не поддержано нормальными
информационными системами.
Сергей Аврин, IT Форум
Вот Михаил Коркишко вопрос-то задал, но вы все равно свалились на
себя любимых. Вы все время сейчас говорите о том, кому вы хотите, кому
вы считаете правильно внедрять. Вопрос, который сформулировал Михаил, и
я, может быть, сейчас еще обострю больше. Люди, которые приходят, ну вы
говорили, что приходит собственник, или приходит менеджер, - какие слова
он при этом говорит, он понимает чего он хочет? Или нет?.. Никогда не
понимает. Как у меня бабка говорила старая: "Мулит его что-то". Чего ему
не хватает? Что у него нехорошо? Вот какие слова он при этом говорит?
Отсюда желательно все-таки понять, какой сегодня портрет вот этого
человека, которого что-то "мулит". Вот он начинает понимать, что ему
что-то необходимо менять. Вот можете вы это сказать?
Прудникова Елена, "Сумма технологий"
Вот мы сейчас говорим, наверно все-таки со стороны людей, которые
представляют консалтинг, продукт свой, но я какое-то время назад была в
роли как бы потребителя, человека, который хотел бы что-нибудь улучшить.
Вот как бы так. Просто ситуация в том, что мы должны встать на позицию
клиента. И клиент, прежде всего, на самом деле безграмотен. Давайте
будем говорить честно. И для того чтобы мы были востребованы теперь уже в
роли консультантов, бизнес-аналитиков, людей внедряющих какие-то
системы, мы на самом деле должны, прежде всего, нести культуру. Вот
каким способом это нужно делать? Скорее всего, круглые столы нужно
делать не только для людей, которые занимаются вот этим бизнесом, в
смысле вот этим внедренческим бизнесом, а для тех людей, которые
потенциально могли бы этим воспользоваться результатами их работы. Не
руководители, не топ-менеджмент до конца на самом деле не знает, что
такое бюджетирование и куда его им применять, и насколько оно им будет
полезно, такая вот ситуация. У меня были разговоры с моим руководителем,
директором, который говорил так: "Ну, Вы понимаете, мы же сыты будем
все равно, а чем мы там есть будем, ложкой или ножом..." Для него это
было не очень важно. Так это как раз ровно тот уровень культуры, который
каждый себе может позволить. Вот, скорее всего, чтобы заработать нам
этих клиентов, то есть привлечь клиентов, нам нужно каким-то образом
объединиться и привнести эту культуру на рынок. Идти в народ, а
по-другому мы будем бодаться между собой, мы будем драться за каждого
клиента, стоять в оппозиции, говорить, что мы конкуренты. Но это все
равно мало решит проблему на рынке.
Кадушин Александр
Мне чуть проще. Мы не являемся поставщиками систем бюджетирования. И
я, честно говоря, начал чуть-чуть понимать, что это такое. Когда я шел
сюда, я не очень хорошо себе это понимал. Я не собирался выступать по
этому вопросу, но я, честно говоря, просто перестал понимать постановку.
Вы сказали буквально следующее: проведите мне сегментацию рынка
потребителей и услуг постановки бюджетного управления. Я правильно
понимаю? Здесь много в этой аудитории маркетологов, людей которые
профессионально умеют решать эту задачу? Я не знаю, я спрашиваю. Не
кажется ли вам, что это просто отдельная задача, которая должна решаться
в рамках отдельного маркетингового исследования. Здесь сегодня было
точно сказано, что одним из способов удовлетворения потребностей, есть
воспитание этих потребностей на рынке. Должен вам сказать из некоторого
маркетингового опыта, что это наиболее дорогой способ. Вы довольно долго
будете вкладывать деньги. И вот как, например, можно привести вашего
директора сюда? Ну, конечно, если сказать, что дорогой друг выпьем,
закусим, а потом, может, еще про бюджетное управление поговорим. Это
тема отдельного и достаточно большого исследования, которое сами
производители товара не всегда могут решить.
Теверовский Андрей, "Сумма технологий"
Мы немножко сбились с темы, и ушли немножко не туда. Вот давайте
просто разберемся, с кем мы начинаем разговаривать по поводу
бюджетирования? Или вообще, даже более общий вопрос, по поводу
ERP-систем или каких бы то не было информационных систем. Появляется то
ли управленец, то ли собственник, то ли финансовый директор, то ли
коммерческий директор, который говорит, что вот у меня есть ощущение,
что у меня плохо. Расскажите мне, что вы можете сделать, чтобы мне стало
хорошо. Он не готов к серьезному разговору по большому счету. Он
требует больших вложений в него и в качестве презентаций и в качестве
представлений, показов, вплоть до того, чтобы ставить какие-нибудь
демо-системы, чтобы он смог с ними поиграть. Ну и что? Он все равно еще
не готов. Мы должны сами для себя выработать наш правильный подход, как
мы в принципе собираемся это дело продавать. Объяснять ему, что хорошо,
вы сейчас поставите себе систему бюджетирования, а у вас есть все
остальное? Вы начнете закачивать сегодняшние excel-файлы ручками? Вы
один день пропустите, и вся ваша система пошла в никуда. Что является
изначальным этапом? На что можно повесить систему бюджетирования? Можно
ли ее повесить на работающую ERP-систему? Или хотя бы неполноценную, но
какую-нибудь информационную систему. Или вы должны сначала поставить
весь документооборот, который позволит ем
