На вопрос, чем занимается HR-отдел компании, многие
руководители искренне отвечают: "Я не знаю. Для меня это какая-то
метафизика. Вижу, что люди работают, но что это дает компании?" Метод,
который позволяет ответить на этот вопрос и показать, какова отдача от
инвестиций в персонал, существует, однако российские компании не
спешат им воспользоваться.
"Представьте отчет об HR-мероприятии: 10 страниц
описания без единой цифры - такое возможно только в HR-сфере", -
говорит руководитель департамента консалтинга "ЭКОПСИ Консалтинг"
Сергей Львов. По его мнению, топ-менеджерам, привыкшим полагаться
исключительно на цифры, можно только посочувствовать. Неведение
руководителей в столь важном вопросе - не только российская проблема.
Еще в 2002 г. опрос, проведенный американской компанией Mercer Human
Resource Consulting, показал, что лишь 2% финансовых директоров
западных компаний знают абсолютно все о том, какова отдача от вложений в
персонал в их компаниях, 40% только догадываются, а 14% - вообще не
подозревают, чем занимаются их HR-менеджеры.
Тем не менее HR-бюджеты российских компаний растут
как на дрожжах. По исследованиям компании "Анкор", если в прошлом году
компании потратили на обучение одного сотрудника $578,5, то в 2004 г. -
$1021,5 (приведенные данные медианные, т. е. наиболее часто
встречающиеся значения). Чем больше компании тратят на персонал, тем
больше хотят знать, печальная это необходимость или реальные
инвестиции, приносящие прибыль. "Желание иметь твердые цифры в области
HR чаще всего исходит от первых лиц", - говорит Львов и добавляет, что у
специалистов по работе с персоналом этого желания меньше.
С калькулятором в руках
Считать доходность HR-мероприятий как инвестиционных
проектов предложил американец Джек Филлипс. Формула расчета возврата
инвестиций, вложенных в персонал (Human Capital Return of Investments -
HC ROI), выглядит так: доход проекта минус стоимость проекта, деленное
на стоимость проекта. Она позволяет вычислить, сколько приносит каждый
доллар, вложенный в конкретное HR-мероприятие.
Альфа-банк и компания "Спортмастер" были одними из
первых, использовавших этот метод. В 2003 г. "Спортмастер" в течение 10
месяцев обучал менеджеров по оптовым продажам. Руководителей компании
интересовал вопрос, что дало обучение. Оценка персонала показала
существенный рост тех деловых навыков, по которым проводились тренинги.
Выяснилось, что в среднем такие качества, как ориентированность на
клиентов и навыки презентации, выросли почти на треть. Планирование и
навыки продаж - на четверть. Развитие именно этих деловых качеств
повлияло на важные для компании бизнес-показатели. Например,
увеличилось количество успешных встреч, о чем говорил рост объема
продаж на 60% и средней суммы контрактов. Клиентская база расширилась
на 25%, а охват городов - на 35%.
На рост показателей, безусловно, повлияли и другие
факторы, но специалисты определили, что удельный вес влияния программ
обучения на повышение эффективности работы составил 21%. То есть только
благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12%,
клиентская база расширилась на 5%, охват городов увеличился на 7%.
Последним этапом стал подсчет ROI программы обучения.
При расчете учитывались затраты на привлечение тренеров, на аренду
помещений, на заработную плату участников и представителей службы
персонала (за дни тренингов), вовлеченных в процесс обучения. А также
затраты компании на проведение оценки сотрудников методом
Ассесмент-центра. Имея информацию о годовой прибыли от проектов
развития и суммарных затратах на обучение, подсчитали отдачу на
инвестиции в обучение менеджеров. Она составила 415%. Это означает, что
на каждый вложенный в проект доллар компания за год получила $5,15
отдачи. "Для компании, безусловно, важно понимать, есть ли отдача от
вложения средств, - считает HR-менеджер компании "Спортмастер" Галина
Галушко. - Оценку проводили, чтобы понять, насколько мы продвинулись к
цели".
Денежный эквивалент эффективности обучения,
признается Галушко, помогает убеждать руководство компании в
необходимости вкладывать в персонал деньги.
Подсчет банкиров
В Альфа-банке обучение менеджеров и подсчет ROI этого
обучения делали специалисты "ЭКОПСИ Консалтинга". Проблема, с которой
банк обратился к консультантам, состояла в том, что большая часть
заявок на кредит, поступавших в кредитное управление, не
соответствовала требованиям банка. Проводить первичную оценку заявок -
функция клиентских менеджеров, и именно они не справлялись со своей
задачей. В итоге кредитные менеджеры вынуждены были делать "чужую"
работу. Через три месяца после проведения тренингов для 150 клиентских
менеджеров Альфа-банка процент непроходных заявок снизился с 80% до
10%.
До этого обучения примерно восемь сотрудников
кредитного управления тратили время на анализ непроходных заявок. После
обучения - только один. Затраты на оплату труда высвобожденных семи
сотрудников составляли около $140 000 в год. Таким образом, при среднем
соотношении доход/зарплаты по банку, равном 3,19, доход от того, что
семь "освободившихся" сотрудников начали заниматься своим делом,
составил почти $450 000 в год.
В стоимость проекта включили оплату тренингов,
авиабилетов, гостиницы, канцелярских и почтовых услуг. Затраты
оказались равны $113 200. Следовательно, ROI - 298%. Это означает, что
на каждый вложенный в проект доллар банк за год получил $3,98 отдачи.
Другие цифры
В 2003 г. консультанты из "Топ-менеджмент Консалта"
провели исследование, в ходе которого выяснили, что лишь в 24%
российских компаний существует хоть какая-то система оценки
эффективности работы директора по персоналу.
HR-специалисты не спешат оценивать свою работу с
помощью HC ROI, и у них есть претензии к этому методу: любое измерение
стоит денег, а убедительными могут быть не только финансовые
показатели, но и скорость подбора, качество, себестоимость. В июне
этого года метод HC ROI обсуждался на конференции, организованной
международным центром конференций On Conference. Итогом обсуждения было
мнение: оценивать эффективность надо, должен ли это быть HC ROI, пока
остается под вопросом. Один из участников конференции - заместитель
генерального директора по кадровой политике ОКБ Сухого Сергей Ряковский
считает, что этот показатель не нужен как таковой. Ряковский убежден,
что полезность службы персонала и есть реальная оценка эффективности
HR-службы. Служба персонала как поставщик внутренних услуг, служба
персонала как консультант, служба персонала как посредник в организации
и проведении встреч, переговоров, собеседований между руководителями и
сотрудниками, содействии в разрешении конфликтов. Если
HR-подразделение выполняет все перечисленные функции, то его можно
считать эффективным.
"Все зависит о того, на каком реальном уровне в
компании находится HR-служба, - считает директор по персоналу
российского отделения компании DHL Лариса Ключихина. - Сначала дайте
возможность и инструменты, чтобы HR мог нормально работать, а потом уж
измеряйте".
Однако, по мнению Сергея Львова, HR-менеджеры должны
учиться демонстрировать руководителям свою значимость в доступной для
них форме. Сегодня значимость в компаниях менеджера по работе с
персоналом зависит в основном от личности самого HR-специалиста. Если
он авторитетен, обладает существенными полномочиями, к нему
прислушивается руководство, эта сфера развивается. Но так бывает далеко
не всегда. "Западные компании двигаются в сторону финансовых
показателей в HR-сфере, - говорит Львов. - То, насколько мы сможем
двигаться в этом направлении, вопрос критический - от него зависит
будущее HR-функции в России".
Руководители компаний, уже испробовавших метод,
говорят и о его плюсах и минусах. Галина Галушко считает, что у метода
есть недостатки. "Достаточно трудно отделить вклад именно обучения в
динамику бизнеса, - говорит Галушко. - Факторов влияющих много, они
зависят не только от компании, но и от внешней среды. Поэтому слепо
доверять результатам оценки эффективности в денежном эквиваленте не
совсем правильно". По ее мнению, для российских компаний этот метод
будет ценен как сравнительный: проводить оценку за несколько периодов,
выработать норму и сравнение проводить с нормой.
