Видимо всё-таки надо... Структурированные интервью,
ассесмент-центры, тесты, полиграф («детектор лжи») – всё это, конечно,
хорошо... Но при всём при этом, редкого работодателя не посещала мысль
навести справки о потенциальном сотруднике на его предыдущей работе.
Редкий рекрутер никогда не сталкивался с подобным заданием от своего
шефа.
Искушение снять трубку и получить «объективную» информацию о будущем
сотруднике велико... И вроде бы всё просто... Но при всём при этом
редкая компания может похвастаться наличием такой ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ
процедуры при приёме на работу, как сбор и проверка рекомендаций на
приходящих сотрудников. В чём причина? Как правило, их две: отсутствие
соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а
собственно как это делать?»). Встречается ещё и третья причина –
отсутствие веры в объективность получаемой информации. Но это бывает
редко... Повторюсь, большинство работодателей свято верят в
эффективность этого пути. Попробуем разобраться в процессе получения
рекомендаций подробнее.
Начнём с того, что абсолютное большинство
рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. Ну,
думаю, с первыми всё ясно: каждый читающий эти строки хоть раз
сталкивался с соискателем, гордо предъявляющем на собеседовании
рекомендательное письмо. Вероятно, не ошибусь, если скажу, что
большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или
откровенно скептически.
Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит
подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто
закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими
знакомствами среди её сотрудников. Естественно, что при этом сам
человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза её не
видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идёт.
Кроме того, автору неоднократно (вероятно, как и
большинству коллег по цеху) доводилось писать подобные рекомендательные
письма на увольняющихся или увольняемых сотрудников. Обычно в таких
случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе
пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный
сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И,
замете, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и
лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неутешительные:
человек не справился с возложенными на него задачами, при этом
конфликтен и, дабы безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает
ему составить положительную рекомендацию.
А во многих компаниях это просто правило хорошего тона – составлять
хвалебные рекомендательные письма при увольнении. А ещё нередки случаи,
когда в силу организационных преобразований человеку не находится
места в новой структуре организации – догадайтесь, какое
рекомендационное письмо напишет работодатель на своего сотрудника,
пытаясь смягчить ситуацию? Думаю, понятно, что объективность здесь не
на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то – просто у всех
свои проблемы и все их по-своему решают...Так что, видимо, правы те,
кто не воспринимают письменные рекомендации всерьёз – слишком сложно
проверить, слишком велика вероятность обмана.
Попробуем теперь разобраться со вторым типом
рекомендаций, то есть рекомендациями устными. Не секрет, что их, как
правило, получают по телефону, реже – при личной встрече. Здесь всё не
так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у
человека дающего рекомендации могут быть всё те же мотивы
предоставления, скажем так, не до конца объективной информации (так же
как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить
сотрудника или он просто является хорошим знакомым).
С другой стороны, при непосредственном общении и при определённой
сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то
причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете,
чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций
смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям
письменным.
Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с
подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью
небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в
качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс
подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько
оновопологающих принципов сбора и проверки рекомендаций. Надеюсь, это
поможет тем, кто вплотную с проверкой рекомендаций сталкивался редко
или не сталкивался вообще (искушённых «зубров рекрутинга» удивить
невозможно, кроме того, у каждого из них по этому вопросу, как правило,
уже давно существует своя точка зрения, с которой они ни за что не
расстанутся).
Итак. Первое правило необходимо
принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя,
необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный
телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или
обеспокоенность кандидата – повод серьёзно задуматься. Видимо ему есть,
что скрывать... А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу
кандидата».
Но есть одно исключение, оно же правило второе
– не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если
соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о
своём намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь – «не
навреди».
Правило третье – рекомендации должны
давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными
руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть
руководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно
сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда
точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому,
разумно, если рекомендации на бухгалтера даёт главный бухгалтер и/или
его зам; на менеджера по продаже – руководитель отдела продаж,
коммерческий директор и т.п. Ситуация, когда в качестве рекомендателя
для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера неправильна –
скорее всего, это просто его (её) приятель. Понятно, что оценка в этом
случае будет более чем лестной. Прошу прощения у коллег, но ситуация,
когда рекомендателем выступает отдел кадров, так же комична. Ибо
деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не
исключён вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и
безболезненно уволить сотрудника, обещание хороших рекомендаций и
т.д.).
Уверен, что у многих дочитавших до этого места
закралась мысль: «а как быть, если причина увольнения человека –
конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж
редкость, когда руководитель – самодур и готов про своего бывшего
сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели
будут шарахаться как от прокажённого. На этот случай предусмотрено правило четвёртое
– рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого
места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности
полученной информации.
Ну и, наконец, пятое – собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:
«Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника
Ивана Ивановича?» - вопрос общий, предполагающий бесконечное количество
вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный.
«Чем в основном занимался Иван Иванович?» - зачастую
соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых
имеют лишь смутное представление. Естественно, это сразу всплывает в
беседе с работодателем.
«Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А
слабые?» - возможность сопоставить собственные впечатления с мнением
человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и следующий
вопрос:
«С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?»
«Как Вы считаете, какова причина ухода из компании
Ивана Ивановича?» - насколько ответ руководителя совпадёт с причиной,
заявленной самим соискателем.
«Если не секрет, как оплачивалась его работа?» -
вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ
получен – это ещё одна возможность сопоставить слова кандидата с
действительностью.
«Если бы он пожелал вернуться обратно – Вы бы приняли
его на работу?» - маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий
ещё раз уточнить отношение руководителя к кандидату.
Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и
интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из
специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более
специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с
подчинёнными?» - для руководящих должностей. Или «доводилось ли
работать с наличными деньгами, были ли проблемы» - вопрос актуальный
для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
В целом такой разговор должен занять минут пять и об
этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится
общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить может ли в
данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше
перезвонить попозже, возможно, вечером. Впрочем, это скорей уже вопрос
деловой этики и хочется верить, что для большинства читателей
необходимость уважать чужое время очевидна. В конце концов, от этого
действительно сильно зависит полнота и искренность ответов на ваши
вопросы. Надеюсь, что необходимость в конце разговора поблагодарить
рекомендателя за уделённое время, так же очевидна.
Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к
такой беседе. Список интересующих вопросов необходимо подготовить
заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего
рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, её специфику, а так
же на здравый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот
опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит
процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных
ответов будет достаточно высоким.
Надеюсь, что эти небольшие и, в общем-то, нехитрые советы принесут некоторую практическую пользу при сборе рекомендаций.
Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются
следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора
персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому
доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того – это процесс достаточно
кропотливый и затратный по времени – соответственно, есть смысл
прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе
топ-персонала или высококвалифицированных специалистов. Стоит или не
стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры
при приёме на работу – каждый работодатель решит сам.
Но очевидно, что проверка рекомендаций ещё долгое время будет
оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку,
сталкивающемуся с подбором, придётся овладеть технологиями сбора
рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Точно так же
абсолютно каждому человеку есть смысл задуматься – кого он укажет в
качестве рекомендателя в случае смены работы, какие о нём дадут отзывы?