Закрытие производства морально устаревшей техники на заводе в Южном Уэльсе вынудило компанию Sony произвести
массовое сокращение персонала. Мотивация оставшихся работников была
близка к нулю. О том, какие стратегические решения помогли компании не
только вдохнуть новую жизнь в оставшийся коллектив, но и добиться
впечатляющих результатов на рынке, читайте в данной статье.
После увольнения 4 тыс. человек у оставшихся 300 сотрудников Sony UK Technology Centre,
которым повезло и они сохранили свою работу, моральное состояние было,
мягко говоря, подавленное. Руководству пришлось приложить титанические
усилия, чтобы восстановить мотивацию работников и вовлечь их в процесс
реструктуризации производства.
Когда в 1974 году принц Уэльский открывал завод Sony
в Бридженде, он провозгласил начало новой эпохи трудоустройства в
небольшом городке Южного Уэльса. В 1992-м аналогичный завод был запущен
в Пенкоде – уже при участии королевы. Позднее два предприятия
объединили в технологический центр Sony (Sony UK TEC), который
специализировался на выпуске электронно-лучевых трубок (ЭЛТ). В период
расцвета в 1990 году его штат насчитывал 4 тыс. сотрудников.
И вот несколько лет назад мировой рынок резко
переменился – с появлением плоскопанельных телевизоров спрос на
ЭЛТ-модели иссяк. Центр Sony UK TEC оказался в кризисной ситуации,
жизненно необходимым условием дальнейшей работы стала тотальная
реструктуризация, и в том числе кардинальное сокращение штата – до 300
человек.
Люди были морально раздавлены, мотивация оказалась на
нуле. За прошедшие 30 лет целое поколение местных жителей успело
поработать на заводе в Бридженде, поэтому сохранившие место сотрудники
вынуждены были наблюдать, как уходят их друзья и коллеги. Не так просто
организовать увольнение едва ли не всего персонала, проявив при этом
немалый такт и деликатность, – именно такая сложная задача стояла перед
руководством Sony. Оставшийся персонал наверняка сохранит в душе
ощущение того, как именно происходило увольнение их коллег, поэтому
потерявшим работу людям требовалось оказать максимальную поддержку.
«Вместе с представителями профсоюзов нам удалось разработать
расширенный пакет социальной защиты; мы оказывали помощь в поиске новой
работы в этом регионе», – объясняет Дипейан Рой, директор по персоналу и организационному развитию предприятия. По словам Роя, те, кто остался, оценили усилия руководства.
Осознанный выбор
Для выживания в условиях изменившегося рынка заводу в
Пенкоде требовалась новая стратегия. Во-первых, нужно было заняться
продвижением выпускаемой продукции и постепенным переходом в разряд
лучших в своем классе. Второй задачей стало достижение финансовой
состоятельности, для чего пришлось закрыть убыточное производство и
создать на его основе небольшой, но прибыльный центр уже в 2006 году, с
последующим расширением в 2010-м.
Оставалось понять, как можно заставить сотрудников с
минимальной на тот момент мотивацией воспрянуть духом и принять новую
стратегию и направление деятельности. «Те, кто решил остаться, пошли за
нами осознанно. Внутри у каждого все-таки сохранилась гордость и
желание добиться результата любой ценой», – рассказывает Рой.
Программа реструктуризации строилась на основе
сложившихся тесных отношений с клиентами, развитии ключевых талантов и
создании иной корпоративной культуры. Для достижения успеха пришлось
перестроить сотрудников на восприятие новой стратегии и системы
ценностей компании, при этом многие из работников проявляли изрядный
цинизм и настороженно относились к обрисованным перспективам.
«Руководство старалось максимально доступно и логично представить свое
видение будущего компании, – добавляет Рой. – Чаще всего упор делался
на то, что в случае успеха нам не придется еще раз испытать на себе
ужасы тотального сокращения штата».
Последние герои
Парфенон был построен в 447 до н.э. и до сих пор
стоит на высочайшей точке в афинском Акрополе. За прошедшие годы ему
довелось быть святилищем, банком, церковью и мечетью. После ухода из
Афин персов он стал символом восстановленного из руин города. Теперь же
превратился в символ возрождения предприятия Sony в Южном Уэльсе. Для
создания четкого зрительного образа повсюду расклеили постеры, наладили
выпуск еженедельного новостного вестника Weekly Parthenon – в нем анализировались достижения, подводились итоги реализации программы.
Поднятию боевого духа воинства Sony было посвящено
четыре дня собраний, в ходе которых активно применялась методика
«открытого пространства». Подобные мероприятия напоминают ураганные
скопления участников, которые свободно перемещаются, генерируют идеи и
тут же их излагают. Немаловажным представляется тот факт, что каждый
раз сигналом к началу служило выступление директора завода Стива Далтона,
который в доступной форме излагал новые принципы работы. Особая
атмосфера создавалась за счет того, что все сотрудники, от
топ-менеджеров до рядовых рабочих, располагались в едином круге. После
своего выступления Далтон переходил к этапу ответов на вопросы, первым
задавая тон беседе: «Таким будет наше будущее. Вы хотите стать его
частью? Если хотите, что вы можете предложить для воплощения нашего
замысла в реальность?»
Позднее, разделившись на группы (в которые, опять же,
попадали работники самого разного уровня), люди активно обсуждали
ситуацию, пытаясь внести свой вклад в общее дело. В конечном итоге было
выделено порядка 100 наиболее важных вопросов, и весь персонал заново
распределился по группам в соответствии с наибольшей
заинтересованностью в той или иной проблеме. По завершении обсуждения
готовился доклад для всего коллектива с описанием рекомендуемых шагов и
наиболее вероятного исхода. Отдача оказалась фантастической, идей было
высказано огромное количество, и среди них попадались весьма здравые.
По окончании каждого дня все накопившиеся материалы
собирались воедино, сортировались и перерабатывались в «горячую
подборку идей». В результате формировалось чувство взаимодействия и
единства цели, так как участники могли беспрепятственно наблюдать за
положительными и отрицательными откликами на их предложения. Среди
высказанных идей часть предполагала быструю, легкую победу, в то время
как остальные подразумевали дополнительные исследования и планирование
на стратегическом уровне. Высшее руководство воспользовалось анализом
рисков и последствий для распределения задач по приоритетности. Те, что
были отнесены к числу требующих немедленного решения, публиковались на
доске объявлений с просьбой ко всем желающим принять участие и взять на
себя руководство рабочей группой, способной реализовать озвученные
идеи.
Новая надежда
Масштаб отклика впечатляет – можно сказать,
руководство где-то даже переусердствовало в своем стремлении пробудить
энтузиазм. Почему люди так сильно хотели участвовать в преобразованиях?
Джанет Тернер, руководитель одного из проектов,
говорит: «Со всеми этими событиями и огромным положительным влиянием
директора у работников появилась превосходная возможность изменить себя
и развить свои перспективы». У многих появился реальный шанс подняться
по карьерной лестнице. Один из участников заметил: «Работа в группе
позволяет мне совершенствовать свои навыки обучения».
У большинства не хватало опыта управленческой работы,
к тому же единой системы обмена информацией не существовало, в итоге
некоторые энтузиасты начали обучаться принципам управления проектами.
Однако все-таки нельзя не удивиться тому, какой огромный риск Sony
взяла на себя – доверила руководство многими проектами людям из
совершенно разных производственных слоев. «На самом деле риск не столь
велик, – поясняет Рой. – Необходимые навыки довольно легко выработать.
Главное – искренние взаимоотношения и реальная мотивация к изменениям».
Уже сейчас начинают функционировать внутренние
спортивные и социальные сообщества, организованы «семейные дни» для
ознакомительного посещения завода родственниками, что положительно
отражается на репутации Sony среди людей, которых затронула
реструктуризация. Повышению мотивации и улучшению психологического
настроя немало помогал и рост компенсаций, а также поддержка со стороны
руководства. А реализация высказанных сотрудниками идей о сокращении
расходов за счет снижения потребления электроэнергии и оптимизации
цепочки поставок поспособствует росту финансовых и производственных
показателей. Локальные успехи мало-помалу приведут к более значительным
достижениям в будущем.
Теперь после реализации ближайших целей Sony
переходит к более трудной задаче по воплощению стратегических планов. В
первую очередь требуется повышение бизнес-эффективности с
одновременным совершенствованием предлагаемых услуг – в этой связи было
выдвинуто несколько предложений, касающихся производительности труда,
улучшения системы обработки запросов клиентов и более быстрого ремонта
оборудования. Новые арендаторы приступили к работе на территории
офисов, ранее занимаемых сотрудниками Sony, – так появились
дополнительные производственные места для местных жителей. Сама же Sony
надеется создать в Пенкоде группу цифрового проектирования новой
продукции.
Генеральный директор Sony Corporation Горвард Стрингер,
выступая на открытии цеха по производству телевизионных камер для
вещания в формате высокого разрешения, отметил, что сотрудники компании
«на удивление быстро раскрыли в себе невиданный предпринимательский
талант». «Мы впервые наблюдали осознанное привлечение всего персонала к
решению проблем компании – люди поняли, что будущее организации во
многом зависит от них», – подтверждает Рой.
Несмотря на то, что за пределами Японии этот завод
стал единственным центром Sony высочайшего класса, борьба с
последствиями спада психологического настроя еще предстоит, а
субъективная оценка возросшей мотивации сотрудников будет подтверждена
после проведения очередного опроса мнения персонала.
Точка зрения
Мирон Гольдман, партнер компании PM Bureau
Руководству предприятия, в котором планируется
массовое сокращение работников, в первую очередь следует выбрать
сценарий процесса сокращения персонала. Условно назовем их «открытый» и
«закрытый». «Закрытый» сценарий предполагает проектирование
организационных изменений – вплоть до списка сокращаемых работников
(позиций) – в узком кругу, в условиях строгой конфиденциальности.
Сотрудники узнают об увольнении только при получении уведомления от
администрации. Если выбран «открытый» сценарий, еще до определения
списка сокращаемых сотрудников на общем собрании руководство объявляет о
предстоящих изменениях. Оно должно продемонстрировать открытость и
готовность минимизировать последствия как для увольняемых, так и для
тех, кому придется работать в новых условиях. Я считаю, «закрытый»
вариант явно выигрывает. Пребывание персонала компании в состоянии
неопределенности провоцирует его демотивацию, уход ключевых сотрудников
и т.п. Однако если нет возможности сохранить конфиденциальность, лучше
следовать «открытому» сценарию.
Практика массовых сокращений за рубежом имеет свою
специфику. В отличие от России там, как правило, не требуется
предварительного уведомления об увольнении. Компенсационные выплаты
зависят от корпоративной политики компании и могут включать
единовременные выплаты, корпоративные пенсии, страховые гарантии и т.п.
Например, страховые полисы гарантируют пенсионные выплаты даже в
случае банкротства фирмы. Подобный опыт в нашей стране еще в новинку,
однако в ряде компаний уже используется.
Что касается истории предприятия Sony, в кейсе очень
точно описано психологическое состояние 300 оставшихся сотрудников,
поэтому попытка менеджмента сгенерировать и передать персоналу
позитивные импульсы вызывает уважение. Настораживает только нарочитость
и интенсивность данных попыток, если судить по описанию. Мне это
напоминает ситуацию, когда человек знает, что болен, и окружающие
знают, что он знает, но нарочито, вызывающе веселы и чрезмерно
предупредительны. Фальшь легко просматривается, и настроение больного
только ухудшается. На мой взгляд, лучше поскорее поставить персоналу
конкретные задачи, включить в новые процессы, и через короткое время
все встанет на свои места.