Иван Голунов
Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого
направления бизнеса, многие компании вводят системы раздельного учета и
бюджетирования по всем своим подразделениям. Но, решая одни проблемы,
они сталкиваются с другими.
Российские "голубые фишки” — "ЛУКОЙЛ”, "ЮКОС” и др. — занялись
внедрением раздельного учета еще в 90-х гг. Так, возглавив РАО "ЕЭС
России” в 1998 г., Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во
всех "дочках” энергохолдинга.
Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях
второго и третьего эшелонов. "Время формирования корпоративной структуры
бизнеса, когда компании боролись за предприятия и формировали из них
холдинги, прошло. Сейчас задача — наладить эффективное управление этими
предприятиями, — говорит партнер консалтинговой компании KPMG Алексей
Березной. — Владельцы знают, какой доход может принести предприятие в
целом, но, решив наладить управление, хотят понять, сколько могут стоить
отдельные направления бизнеса”.
Все поделить
В 2003 г. группа "Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы
подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она
выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые
производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский
картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон,
но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т.
п. "Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные
продукты, — говорит директор по связям с общественностью компании
Святослав Бычков. — Поэтому весь ассортимент был разделен по
специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка,
деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы”.
Подобное разделение лишает возможности финансирования производства
"товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других, и позволяет понять,
насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения
производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его
рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться
этому направлению. "Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило
выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы
четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее
повышения”, — говорит Бычков.
Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный
учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, — подразделения
начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда,
скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все
равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая
бухгалтерия все спишет.
Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета
финансов по "котловому методу”. "Акционеры поставили задачу развивать
бизнес более динамично, — рассказывает гендиректор МИАНа Сергей Озеров. —
Нужно было мотивировать руководителей подразделений к увеличению
рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в
компании внедрили систему Business Unit Management
(BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности
каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги
подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали
оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового
сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему
отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.
В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только
доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и
накладные расходы.
"Планово-убыточные” подразделения, например PR-отдел или служба
секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет
PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с
каждой сделки компании.
Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за
финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними
альтернативными источниками услуг.
"Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на
увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые
получала компания в целом. Введение BUM
позволило им и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. —
Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые
работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически
отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в
копи-центре”.
Переходя на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить,
чтобы подразделения "торговали” между собой по сниженным ценам.
"Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность
"потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке”, —
поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга
"Бейкер Тилли Русаудит” Нина Саламбаш.
В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с
альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании
рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются
подразделениями-потребителями.
Нет кадров
Внедрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать
появление других "рыночных” механизмов — хищений и разного рода
злоупотреблений.
"Получив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов
продолжают пользоваться услугами одного из убыточных подразделений,
которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой
компании, — рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать
его имени. — Сначала мы решили, что это проявление консерватизма, но
внутреннее расследование выявило, что руководитель подразделения пытался
спасти свой отдел и ввел практику откатов”.
Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что
их руководители начнут использовать более эффективные методы
управления.
Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб
качеству продукции. "Экономить может каждый, а сокращать издержки нет”, —
говорит Бычков из "Илим Палпа”. В 2002 г. во всех подразделениях
крупной производственной компании была проведена ревизия использования
электричества.
На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили,
что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости.
Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход
электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек,
перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но
зато ему удалось сократить расход электричества.
Бычков считает, что подразделениями должны руководить менеджеры с
предпринимательским характером. Но найти таких непросто. В некоторых
компаниях эту проблему пытаются решить введением "плавающей мотивации”,
когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер
сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В
фармацевтической компании "Верофарм”, где тоже введена система
внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота,
прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у
директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем
продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе
варьируются в зависимости от поставленных целей.
|