Молвинский Алексей Директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн» Журнал «Финансовый Директор», № 2 за 2006 год
Основная задача построения финансовой структуры компании —
распределение ответственности и полномочий между менеджерами по
управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом
предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав
финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения
управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы
мотивации персонала компании.
Комментарий эксперта ITeam: При построении
финансовой структуры - выделении центров финансовой ответственности,
определении их иерархии и взаимосвязей - важно понимать, как она будет
соотноситься с организационной структурой компании. Организационная
структура строится на основе функциональной специализации бизнес-единиц.
Она отражает иерархию подчиненности внутри компании. На ее формирование
могут оказывать влияние "политические" и личностные факторы. В основе
финансовой структуры - экономические и финансовые отношения, при ее
построении в расчет принимаются только реалии бизнеса.
Консультант консалтинговой компании ITeam Ксения Кочнева
Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
- описание функций структурных подразделений предприятий: реализация,
снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит
определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные
подразделения;
- классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
- определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.
Справка
Центр ответственности (ЦО) — элемент финансовой структуры
компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со
своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет
центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО
статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило,
выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения
(цеха, отделы, работники) или их группы.
Личный опыт
Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»
Принципы построения финансовой структуры могут быть разными.
Например, можно выделить центры ответственности по функциональному
признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают,
третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров
ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве,
Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке
финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют
собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает
деньги, какое и как их тратит, какое является основным или
вспомогательным.
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо
проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто
и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура
компании является основой для построения системы управленческого учета,
так как выделение центров ответственности дает четкое представление о
существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.
Основные трудности построения финансовой структуры, как правило,
связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их
подчиненности.
Классификация центров ответственности
По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от
специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых
подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров
ответственности:
- центр нормативных затрат1 (ЦнЗ) —
руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на
производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения,
отдел закупок) (см. табл. 1);
- центр управленческих затрат (ЦуЗ) — руководитель ЦуЗ
ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете
(например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся
подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы
предприятия;
- центр доходов (ЦД) — обычно в качестве центров доходов
выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги.
Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки
компании;
Таблица 1. Классификация центров ответственности
Характеристики |
Виды центров ответственности |
ЦнЗ |
ЦуЗ |
ЦД |
ЦП |
ЦИ |
Показатели, контролируемые руководством ЦО |
Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг) |
Затраты |
Доход от продаж, маржинальная прибыль |
Прибыль |
Прибыль на вложенный капитал |
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления |
Объем и структура выпускаемой продукции |
Бюджет операционных расходов |
Ассортимент, бюджет операционных расходов |
Инвестиции и источники финансирования |
Крупные инвестиции и источники финансирования |
Контрагенты |
Внутренние подразделения |
Внутренние подразделения, открытый рынок |
Открытый рынок |
Пример подразделений |
Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок |
Административные и функциональные службы |
Отдел сбыта, коммерческая дирекция |
Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица |
Независимая компания, дочерняя компания, филиал |
- центр прибыли (ЦП) — руководитель ЦП обладает полномочиями,
позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит
прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над
доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения,
реализующие один или несколько проектов;
- центр инвестиций (ЦИ) — в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.
Личный опыт
Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к
тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и
полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо
возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему
неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой
сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на
закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки
централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом
ответственным только за доходы. Возможны достаточно эффективные
промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал,
супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие
отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными
расходами на его содержание и эксплуатацию.
Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность
центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в
холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов. В нашем
понимании центры доходов — это подразделения, руководители которых
отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по
изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств — они должны
придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения,
начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе
варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять
своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию,
являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в
себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут
варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании
средств (в пределах бюджета). Центры затрат — это в основном
подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и
обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание
центров затрат покрывается за счет центров прибыли — их затраты
включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным
нормативом. Управляющая компания является одновременно и центром
доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично
покрываются за счет собственных доходов, частично — за счет центров
прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные
потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для
создания фондов группы компаний в целом.
Иерархия центров ответственности
На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:
- многоуровневая линейная;
- матричная.
Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1 на с. 74).
Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии
центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и
холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров
финансовой ответственности:
- ЦО нулевого уровня — холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций,
ответственность за управление которым возложена на генерального
директора управляющей компании;
- ЦО первого уровня — самостоятельное предприятие в составе холдинга. В
большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня — центры
прибыли;
- ЦО второго уровня — как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.
Рис. 1. Финансовая структура компании «А»2
Личный опыт
Пётр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom В
моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при
определении центров ответственности не получалось сформировать четкую
схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в
составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта,
права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что
проблема заключалась в видении генеральным директором структуры
управления компанией. По его мнению, в подчинении у заместителя
директора по производству должны были сосредоточиться практически все
основные функции — производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно,
что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании
эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из
предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую
часть своих действий с заместителем генерального директора. В
результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента
компании.
Матричная финансовая структура помимо центров
ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за
«сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО —
функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа
функциональных центров:
- ФЦ с полной ответственностью — самостоятельно планируют и
обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и
получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют
деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
- ФЦ с ограниченной ответственностью — устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
- ФЦ, осуществляющие мониторинг, — в их задачи входит согласование
показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а
также мониторинг их исполнения.
Рис. 2. Фрагмент матричной финансовой структуры
Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата
персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности,
но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу
(см. рис. 2).
Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».
- Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для
каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках
исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном
порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба
является ФЦ с полной ответственностью.
- Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые
используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по
заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным
центром на соответствие нормативам. Кадровая служба — ФЦ с ограниченной
ответственностью.
- Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье
«Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг
значений по данной статье, то такая система является согласительной, а
функциональный центр относится к мониторинговому.
Разработка кодов для центров ответственности
Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки
управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой,
по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности
присвоить уникальный идентификационный номер (код).
Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида
ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также
посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры),
характеризующие хозяйственные операции (производственные,
вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные
подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в
разрезе видов хозяйственной деятельности компании.
В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.
Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном
Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок
взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.
Личный опыт
Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре,
которое применяется в самых разных случаях — при составлении бюджетов,
планировании использования производственных фондов, консолидации
информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам
финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности
управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение
используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности
управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при
анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о
порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов,
исполнительных директоров и их заместителей.
Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга
Наименование |
Код центра ответственности |
Тип ЦО |
Уровень подчиненности |
Вид хозяйственной деятельности |
№ |
Линейное предприятие |
ЦИ |
1 |
00* |
00 |
Производственные подразделения |
ЦнЗ |
2 |
10 (производство) |
00 |
Производство сельскохозяйственной продукции |
ЦнЗ |
3 |
10 |
10 |
Производство полуфабрикатов |
ЦнЗ |
3 |
10 |
20 |
Производство полуфабриката 1 |
ЦнЗ |
4 |
10 |
21 |
Производство полуфабриката 2 |
ЦнЗ |
4 |
10 |
22 |
Общепроизводственные службы |
ЦуЗ |
3 |
10 |
50 |
Коммерческое подразделение |
ЦД |
2 |
40 (реализация) |
00 |
Региональный менеджер 1 |
ЦД |
3 |
40 |
10 |
Региональный менеджер 2 |
ЦД |
3 |
40 |
20 |
Подразделение управления качеством и безопасностью |
ЦуЗ |
2 |
50 (менеджмент качества) |
00 |
Общехозяйственное подразделение |
ЦуЗ |
2 |
60 (общехозяйственные расходы) |
00 | * "00" означает, что в центр
ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. В графе
«№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все
подчиненные центры ответственности.
Взаимосвязь финансовой структуры с организационной
Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.
Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более
современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в
отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он
может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.
Другой пример — наличие в организационной структуре предприятия
нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью
прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть
объединены в один центр ответственности.
Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры
компании организационной приводит к изменениям в последней.
Личный опыт
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить
какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время
работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в
оргструктуру — переводить сотрудников из одного подразделения в другое,
разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось,
например, вывести из-под непосредственного руководства генерального
директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.
Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
В случаях, когда организационная структура компании не соответствует
финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в
соответствии с организационной структурой в распределительном центре
торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания
считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам
хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в
финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона
фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих
ЦО. Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок
полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж —
департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов,
второй — центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом
никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в
организационной структуре компании — перемещение отдела закупок из
департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы
регионального или категорийного менеджмента.
1 На практике многие компании при построении финансовой
структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это
не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К
примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем
выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство
возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат,
а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции.
Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании
ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре
некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных
типов центров затрат.
2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп». — Примеч. редакции.
|