В практике HR функции мотивации и обучения персонала чаще всего
разделяют: обучение, тренинги, игры относят ко второй функции а первую
наполняют системами денежного поощрения и созданием стимулов к развитию
сотрудника, формированием корпоративной культуры, климата компании.
Можно ли использовать мотивацию персонала к корпоративному обучению и
как найти способы управления этими мотивами, чтобы полученная в
результате система обучения персонала отлично работала?
Нам важна степень, сила этой мотивации, ее устойчивость во времени –
именно так получаются хорошие результаты и закладываются основы
применения будущих знаний и навыков в деятельности. Мотивы управляют
поведением через эмоции, наблюдая эмоции мы можем сказать, что
действительно происходит с человеком.
Все мы учились и испытывали эмоции, и в процессе, и на финальном
контроле. Ощущение успеха, эмоциональный подъем, возбуждение являлись в
результате понимания, освоения научной или практической дисциплины – в
результате достижений. Значит, была поставлена цель, которою вы
осознали, как свою личную. Через постановку цели обучения человек
получает прочные мотивы, которые ведут его через рутину учебного
процесса, позволяют сосредотачиваться и концентрировать внимание. Так и
зарождалась система обучения персонала.
Мы сейчас говорим о волевом, рациональном аспекте мотивации. В самом
деле, как менеджер по продажам высокотехнологичной продукции может
хорошо справляться без знания продуктов и без навыков ведения
переговоров? Если он чего-то не знает или не умеет, значит, должен
научиться. В данном подходе, оценивая, что умеет и чего не хватает
сотруднику, HR воспринимает его как объект и смотрит, какие инструменты
для работы отсутствуют. Задача системы обучения персонала – обеспечить
владение инструментарием в совершенстве, что достигается в учебном
процессе и в отслеживании применения новых знаний как инструментов в
работе.
В мотивации, таким образом, можно выделить инструментальную
составляющую, которая доминирует во многих типах профессий, у многих
специалистов. Положительные эмоции возникают в результате применения
инструментов на деле и получения ощутимых результатов, сначала в
тестовых заданиях в безопасной среде, а потом и на практике.
В палитре мотивов к обучению важна и процессная составляющая. Если
человек получает удовольствие в процессе обучения, то успех становится
более вероятным. Исторически стремление к удовольствию от процесса
привело к развитию самых разных систем обучения персонала, от лекций и
семинаров к тренингам и деловым играм. В этом ряду активность,
эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает, растет и роль развития
способностей. Способности человека в быстроменяющемся мире имеют
больший вес, чем точные знания, особенно в сфере управления.
Особняком среди форм обучения и развития способностей стоит коучинг и
наставничество. Система обучения персонала, построенная на этих формах, в
большей мере задействует личные мотивы человека, совершенствует
лидерские качества личности. Эти формы практикуются при составлении
кадрового резерва на управляющие позиции в компаниях. Процессная
мотивация в них зависит от личности наставника, от того, насколько он
психологически соответствует коучащемуся.
Большинство HR, получив вопрос о том, как они мотивируют сотрудников к
обучению, недоумевают: желание учиться они считают естественным и
осознанно на него не воздействуют. Тот, кто не желает, попадает в
«нехороший» список. Вот и все методы мотивации.
Однако все кто занимаются корпоративным обучением стремятся сделать его
интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и учитывают,
что игровые способы научения гораздо более действенны, чем лекции и
семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти
организационные приемы «мотивацией», а просто говоря общее понятие "Система обучения персонала".
Опрос, проведенный на сайте HRM.ru подтверждает вышеизложенные тезисы:
около 34% HR-ов ищут интересных и ярких тренеров, таким образом делая
процесс обучения увлекательным.
24% предоставляют сотрудникам право выбора учебных программ и тренингов.
Так они ставят сотрудника в активную, субъектную позицию. Каждый ведь
знает или догадывается, что именно нехватает ему для достижения лучших
результатов. Появляется выбор – возрастает ответственность.
Особенно интересно то, что 11% респондентов ответили, что те, кто учатся получают премиальные. Вообще-то обучение персонала
и так дорого обходится компании, и учащемуся следовало бы показать свои
отточеные навыки и знания в практической работе. Из результатов которой
и получается повышение заработной платы. Ещё система обучения персонала
обучение может привести к тому, что сотрудник становится кандидатом на
повышение, тем самым обеспечивается прибавка его заработной платы.
Возможно, вариант ответа «премируем тех, кто учится» был составлен не
вполне корректно и респонденты имели в виду именно те финансовые
последствия, которые мы приводим выше.
Очень немногие (4%) наказывают тех, кто не учится.
27% сообщили, что их сотрудников не надо никак мотивировать, что они
люди сознательные и сами очень хотят учиться. Об этой позиции HR мы
говорили в самом начале статьи.
На вопросы о мотивации к обучению отвечает Карина Самохина, специалист Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн.
Карина, какими способами можно мотивировать сотрудника к обучению?
Самый сильный инструмент – качественный внутренний PR учебных программ.
Размещение новостей об уже состоявшихся учебных мероприятиях на портале,
в корпоративной газете или в общей новостной рассылке Обязательно фото с
тренингов, комментарии непосредственных участников об эффективности и
полезности пройденного материала. Анонс предстоящих тренингов.
Для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность
его руководителя в данном обучении. Мы много работаем с руководителями –
рассказываем подробно о программах, об их пользе, просим руководителей
участников обучения интересоваться у подчиненного результатами обучения,
задавать вопросы по материалу тренинга, отслеживать изменения в
поведении и динамику применения того, что изучили.
Иногда наша система обучения персонала включает в себя понятие «дефицит
в обучении». Например, анонсируем, что количество участников в группе
ограничено. И только лучшие, инициативные сотрудники могут принять
участие в учебных программах Корпоративного Университета. Для этого они
должны сформировать заявку на обучение, привести аргументы в пользу
своего обучения, получить рекомендации у своего руководителя и
специалиста службы персонала.
Важно после обучения создавать среду для применения полученных знаний.
Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но, на мой взгляд,
самый эффективный. Сотрудник видит перспективы карьерного роста внутри
компании, когда с новым этапом обучения он решает все более сложные
задачи, берет на себя ответственность, и получает за это материальное
вознаграждение.
Сотрудники Корпоративного Университета стремятся создавать сильные и
конкурентные внешнему рынку учебные программы. Участвуя в корпоративных
учебных программах, наши сотрудники повышают свою рыночную стоимость.
Для них ценно и важно получить свидетельство Корпоративного Университета
«Вимм-Билль-Данн» об окончании определенного учебного курса.
Что вы предпринимаете, если по результатам оценки человек
нуждается в обучении, но отказывается, например, под предлогом крайней
занятости (нет времени).
Наша система обучения персонала построена на основном принципе –
добровольность и инициатива сотрудника, его желание двигаться вперед,
развиваться. Наставничество, коучинг со стороны руководителя и службы HR
— хороший способ замотивировать сотрудника на обучение, объяснить
необходимость развития той или иной компетенции, но все-таки многое
зависит от самого человека, его амбиций, я бы даже сказала, от
энергетики.
Что вы делаете, чтобы программы обучения, разрабатываемые
Университетом, были не только информативны, полны, но и привлекательны,
интересны?
Мы пытаемся создавать комплексные и системные программы, обязательно с
интересными домашними заданиями и пост-тренинговыми встречами, на
которых участники обмениваются опытом применения полученных знаний на
практике. Проводим конкурсы среди участников обучения, например, конкурс
на лучшее бизнес-эссе на тему «В прошлом году передо мной стояла
следующая управленческая задача...., я ее решил, используя полученные
знания...». Экспериментируем с формами обучения. Например, после
теоретической части тренинга для участников очень интересно попробовать
свои силы в компьютерной бизнес-симуляции на заданную тему.