В управлении предприятиями и организациями малого и среднего
бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса
меняют свой привычный "единоличный" подход к управлению и передают часть
функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным
управляющим.
Но не все и не всегда в их отношениях бывает гладко. Каковы
типичные проблемы и как их решать? Что нужно делать и как себя вести по
отношению друг к другу, чтобы сотрудничество стало взаимовыгодным и
действительно смогло раскрыть перед бизнесом новые горизонты, а не стало
причиной его гибели?
В статье мы рассмотрим взаимоотношения только тех владельцев и их
наемных менеджеров, которые совместно и одновременно управляют
бизнесом.
Выпускник Президентской программы подготовки управленческих
кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации,
стажировался в Японии, в Институте комплексных исследований Mitsubishi
Research Institute по теме "Управление малыми и средними предприятиями".
В настоящее время - слушатель курса МВА в Высшей школе
международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве
РФ.
E-mail: imamna@dialup.etr.ru
НЕТ МЕНЕДЖЕРА - НЕТ ПРОБЛЕМ
Сначала определимся с терминами.
Собственник = владелец бизнеса = предприниматель = группа совладельцев. Собственность = бизнес = собственное дело = фирма = организация = компания. Наемный менеджер = наемный профессиональный управляющий.
Откуда вообще свалилась эта очередная проблема на головы наших
бизнесменов - проблема взаимоотношений с наемным менеджером? Зачем он
нужен? Нет наемного менеджера - нет проблем!
Не тут то было. Стоит только нам открыть любую газету или зайти
на Интернет-сайт, где размещены объявления о найме сотрудников, как
становится понятно, что в России сегодня спрос на наемных управляющих
огромен.
"Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве
партнера по управлению молодого человека кристальной честности и с
хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной
должности, всезнайку и мастера на все руки. Диплом MBA обязателен.
Предпочтение - выпускникам Гарвардской школы бизнеса".
Кадровые агентства "дерутся" за каждого худо-бедно
соответствующего вышеописанным условиям кандидата. Везде сотни подобных
объявлений. У меня даже родился "черный" афоризм на эту тему: "Раньше
"заказывали" бизнесменов, а теперь - управляющих".
Кому понадобилось сразу столько наемных менеджеров? Кто дает эти объявления в таком количестве?
Первый вариант ответа: "Это олигархи". Ответ неверный. Объявление
владельцев крупного бизнеса о найме сотрудника если бы и появилось в
газете, то выглядело бы примерно так: "Известный бизнесмен примет на
работу успешного лоббиста для получения новых субсидий и льгот, а также
оптимизации чужих финансовых потоков в интересах работодателя".
Второй вариант ответа: "Директора бывших госпредприятий". И опять ответ неверный.
Давайте посмотрим на представителей "третьего эшелона" - "детей
рынка", предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса. Пока
одни делили, а другие тащили, они подросли и возмужали. Свободная
конкуренция была им строгой, но справедливой матерью, которая подарками
особенно не баловала. Когда она их воспитывала, дедов с бабками сама не
слушала и им не велела, а вот своей головой работать учила. Росли они не
по дням, а по часам, и выросли - один другого умней да сильней.
Так, может быть, это они переводят лес на макулатуру, как блины "выпекая" объявления о поиске новых сотрудников?
Сразу скажем, что среди них есть собственники, которые задумали
временно или навсегда отстраниться от управления своим бизнесом (к
примеру, собираются уехать жить в другое место, целиком и полностью уйти
в другой, более интересный и доходный бизнес, стать народными
избранниками или просто начать "прожигать" жизнь).
Им сам Бог велел искать себе замену. И они пытаются ее найти, но
не через кадровые центры, а среди родственников, друзей или знакомых.
Именно замену, т.е. того, кому можно полностью "сдать в аренду" свой
бизнес с максимальной выгодой для себя. Чем обычно заканчивается такая
"аренда" для собственника и самой фирмы - известно. С точки зрения
управления в фирме ничего не меняется, вместо одного
собственника-управляющего в ней появляется другой -
арендатор-управляющий. Они не руководят фирмой одновременно, поэтому,
как мы и договаривались в начале статьи, рассматривать их
взаимоотношения не будем.
Как известно, среди менеджеров российских компаний малого и
среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники.
Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и
функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои
достоинства и недостатки.
Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер
обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управления,
выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на
бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы
управления (см. табл. 1).
Достоинства |
Недостатки |
Решения принимаются быстро и однозначно |
Принимаемые решения однообразны и могут быть недостаточно взвешенны.
Приходится принимать решения по различным вопросам, но нельзя быть
непревзойденным специалистом во всех сферах (бухгалтерии, финансах,
маркетинге, производстве и т.д.) |
Присутствует "личностный" элемент предпринимателя-собственника, без
которого компания может потерять существенную часть конкурентного
преимущества. |
Если владелец - личность "нездоровая", не цельная, то в коллективе
это возводится в степень и распространяется с потрясающей скоростью |
Готовность рисковать - максимальна |
Риск иногда доводит до нарушения закона. Наибольший риск приносит наибольшие потери |
Единовластие снижает риск потерять собственность |
Владелец, не имея возможности "отлучиться" от бизнеса хотя бы на время, становится его "заложником" |
Единоначалие уменьшает силу центробежных процессов в коллективе,
обеспечивает полный контроль над всеми аспектами работы компании |
Рутина и оперативная работа не дают собственнику возможности
повышать свою управленческую и профессиональную квалификацию,
"прорабатывать" будущее компании. Но в условиях, когда конкуренция
высока, а компания является одним из самых активных участников рынка,
необходимо уделять повышенное внимание стратегическому планированию. При
единоначалии обычно устанавливается и доминирует один определенный
стиль управления - любой из которых имеет свои издержки и может стать
крайностью, способной уничтожить бизнес. С ростом компании контроль
становится все более трудоемким |
Перспективы компании (развитие или удержание завоеванных позиций,
сворачивание или продажа) зреют в одной голове и поэтому видятся
однозначными, оперативная деятельность адекватна целям |
Возможности в достижении какой-либо новой цели, особенно если цель -
рост компании,имеют предел. Все новое - это изменения, а значит, ими
надо управлять, постоянно преодолевать чье-то сопротивление |
В результате такого анализа он может сделать такой вывод:
"Я - молодец. Мои достоинства и энергия пока способствуют тому,
чтобы мой бизнес набирал обороты. Недостатки, конечно, есть, но я еще
могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы -
административные, организационные, личностный потенциал свой и членов
команды. В помощниках я пока не нуждаюсь".
Если владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ,
что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и возразить ему
нечего. В самом деле, если он в состоянии сам управлять бизнесом и при
этом обеспечивать его развитие, то и не надо привлекать наемного
менеджера, во всяком случае пока.
Но вывод владельца бизнеса может оказаться другим:
"Моя компания на фоне других выглядит неплохо, но могла бы
выглядеть лучше. Есть планы по реорганизации. Для этого нужно приложить
много усилий и "держать нос по ветру", но это для меня невозможно до тех
пор, пока я занимаюсь оперативной деятельностью. Кое-какие недостатки я
уже пытался исправить, но то ли всегда опаздывал, то ли делал это
неправильно, то ли не довел изменения до конца. Мне определенно нужен
помощник, в сотрудничестве с которым я открою для своего бизнеса новые
возможности".
ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Дело в том, что российскому предпринимательству едва исполнилось 10
лет. Эти годы не без пользы были потрачены на то, чтобы осознать
необратимость рыночных преобразований, адаптироваться в условиях "новой"
экономики, обучиться менеджменту и маркетингу, наскоро выправить
законодательство, набрать обороты... И вот почти одновременно
значительное число компаний достигли зрелости.
На этой стадии несколько замедляются темпы роста основных
показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их
улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести
множество преобразований и изменений в организационной структуре,
производстве, маркетинге и т.д. На этой стадии стратегия завоевания
прочных позиций на рынке меняется на лидерскую стратегию. Генерирование
изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных
знаний, а реализация изменений - огромных управленческих усилий. Как
невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем
справиться.
Именно собственники "зрелых" рыночных предприятий и организаций,
относящихся к малому и среднему бизнесу, и совершают сейчас настоящую
революцию в управлении. Они яснее других осознают, что в одиночку
ежедневно и управлять фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально.
Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления
фирмой.
Вот кто присылает заявки на управляющих во всевозможные кадровые центры и престижные университеты!
Но каждый представляет себе наемного управленца по-разному.
Кто-то - в качестве исполнителя срочных поручений. Кто-то - в качестве
партнера, который разделил бы с ним и функции, и полномочия, и
ответственность. Кто-то даже видит его своим совладельцем.
Развитие бизнеса - вот что заставляет владельцев искать наемных
менеджеров для совместного управления. Однако у сотрудничества с наемным
управленцем есть как свои положительные, так и отрицательные стороны
(см. табл. 2).
Достоинства |
Недостатки |
Принимаемые решения имеют шанс быть рассмотренными с многих сторон,
поскольку присутствует плюрализм мнений. Новые идеи способствуют тому,
что всякий раз могут браться за основу различные варианты решений |
Процесс принятия решений происходит медленнее, так как часто требует
дополнительных согласований с владельцем. При быстрой динамике развития
бизнеса время - один из главных факторов успеха |
Новым наемным менеджером может быть привнесен свой "личностный"
элемент. Если он положителен, то это может стать дополнительным
достоинством фирмы |
"Развращающее" влияние непорядочного управленца может мгновенно
"заразить" всю компанию и уничтожить ранее сформировавшуюся
организационную культуру, свести к нулю предыдущие усилия владельца по
ее становлению |
При удачном разделении функций, ответственности и полномочий
владелец больше внимания уделяет стратегическому планированию, созданию
условий для будущего фирмы, осуществляет внешнюю переговорную и
представительскую функцию |
Есть опасность искажения целей при их неправильной "передаче"
владельцем или неправильном понимании менеджером. Соответственно
оперативное управление может быть искажено |
Владелец может заняться разработкой и воплощением своих новых предпринимательских идей |
Контроль со стороны собственника - не полный. При слабой
"прозрачности" бизнеса особенно возрастает риск мошенничества со стороны
наемного менеджера, вплоть до полной потери владельцем своего бизнеса.
Законодательство в отношении защиты интересов владельцев бизнеса пока
несовершенно. Более того, государство само принимает активное участие в
переделе собственности. Корпоративное управление в западном понимании
полностью отсутствует в России (бесконечный передел собственности -
первая тому причина). При чрезмерном разделении функций и
ответственности в случае возникновения "нестандартной" (т.е. заранее не
оговоренной между владельцем и менеджером) проблемы может возникнуть
ситуация, когда ни собственник, ни менеджер не станут ее решать.
Чрезмерный же контроль не высвобождает собственника и делает из
менеджера простого исполнителя |
Как ни странно, но именно присутствие наемного менеджера зачастую
делает работу фирмы пусть менее доходной, но более стабильной и
"прозрачной" |
Готовность менеджера рисковать невысока. Он предпочтет не потерять
то, что есть. И уж точно не захочет по своей инициативе преступать закон
(во всяком случае, без значительных компенсаций). Доходы от менее
рисковых операций и сделок обычно ниже |
Менеджер более взвешенно относится к расходам |
Управление затратами (Direct Costing) превращается в чрезмерную
экономию, которая чаще всего выражается в сокращении персонала, в том
числе квали-фицированного, в сокращении затрат на маркетинг, обновление
производства? Перспективы развития фирмы сужаются |
Стили управления собственника и наемного менеджера могут взаимно
дополнять друг друга при управлении персоналом, обогащая тем самым
организационную культуру, и при позиционировании компании во внешней
среде |
Возможно, собственник и менеджер будут постоянно соревноваться друг с
другом в завоевании большего авторитета и влияния на подчиненных, в
наличии "более нужных" связей |
"Есть над чем призадуматься, - скажет владелец. - Приму менеджера
на работу, а он будет только мешаться у меня под ногами. Да еще и
откормлю его на свою погибель. Если раньше все зависело только от меня,
то после прихода наемного управляющего все во многом будет зависеть и от
него. Даже я сам буду от него зависеть!".
Чуть поостыв, одни решат, что нанять управляющего нужно, но при
этом его следует обложить инструкциями, планами, бланками отчетов,
свалить с себя весь груз ответственности и не спускать с менеджера глаз.
Зарплату, конечно, нужно при этом положить высокую. И спрос за
полученные деньги с наемного управляющего будет неограниченным. Чуть что
не так - публичная "порка". Задача таких собственников упрощается. Им
нужен всего лишь исполнитель: "мальчик на побегушках", лакей, помощник,
так сказать, директора. Оставим их в покое. Найдут ли они добровольцев
среди наемных менеджеров? Да, кто-то уже привык к такой работе, знает ей
цену и готов за деньги быть послушным, учтивым, преданным и
исполнительным. Инициатива здесь не требуется, мозги тоже. Кого-то
обманом завлекут на работу, посулив "золотые горы", и только
профессиональный интерес менеджера (приобретение опыта и навыков) будет
до поры до времени удерживать его на этом "престижном" месте.
Такое "сотрудничество" не предусматривает реального участия
наемного менеджера в принятии управленческих решений и вряд ли открывает
новые перспективы для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не
способствует повышению эффективности управления.
Нам интересны другие владельцы бизнеса. Те, которые хотят и
готовы меняться сами. Те, которые готовы и способны делиться не только
ответственностью, но также своими функциями и полномочиями. Им не нужен
помощник-исполнитель, им нужен партнер. И поэтому такие "продвинутые"
собственники не спят ночей и тратят силы и время на то, чтобы понять,
как можно снизить вероятность появления и проявления отрицательных
сторон сотрудничества с наемным менеджером. Такие владельцы понимают,
что многое зависит от того, какого менеджера они будут искать, как они
введут его в бизнес, что ему поручат, что будут от него ждать, как будут
его оценивать и как к нему относиться.
УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР
Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность
называется "управляющий партнер". С этого момента и собственник, и
наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в
направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере
управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих
личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается
дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.
Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.
Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер
преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника,
стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по
собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора
Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения
разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:
"Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться
легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного
работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть
существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и
женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной
"половины", из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.
Что это за специфическое качество? Имя ему - незаменимость. И
если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то
человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему
сочувствовать и считать его проигравшей стороной.
Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда
сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и
опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает,
когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а
подарком судьбы. Незаменимость менеджера - это сплав результативности,
управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и
про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не
обязателен, не правда ли?!
ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ВЛАДЕЛЬЦА И НАЕМНОГО МЕНЕДЖЕРА
Личностная совместимость
- Взаимное уважение и доверие.
- Желание и умение договариваться друг с другом.
- Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода.
- Схожесть "систем жизненных ценностей".
- Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и
повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться
команде, но не отдаляя команду от себя.)
- Отсутствие взаимных "требований" и клятв в преданности, любви и верности.
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества
- Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец.
- Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала.
- Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные
общими целями, а владелец бизнеса - приучить себя работать в команде.
- Совместная разработка планов стратегического развития (для
однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер
согласовывает с владельцем.
- Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути.
- Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала.
- Передача владельцем менеджеру не только функций, но также
полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника даже в виде
"подстраховки" должно быть минимальным.)
- Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления.
- Возможность для наемного управляющего набрать собственную
команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт со "старой"
командой.) Увольнение членов "старой" команды должно быть согласовано с
владельцем.
- Умение собственника противостоять саботажу "старой" команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей).
- Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого.
- Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а
только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то
управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)
Сопричастность к бизнесу
- И владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме).
- Они должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем.
- Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время
выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к
бизнесу ощущает "соавтор концепции" - наемный управляющий.
- Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме.
Предупреждение конфликтов
- Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу.
- Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной).
- Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
Контроль
- Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не
нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для
оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и
оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и
стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание
специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку
действий управляющего.
- Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.
Взаимная оценка
- Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач.
- Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и
тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
Результат сотрудничества
- Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум
сохранения бизнеса и в идеале - его развития, повышения
конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую
компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку
эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно,
способствовать другому в достижении цели.
Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?
Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.
Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.
Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не
личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен
власти другой.
Между лояльностью и преданностью - тонкая грань. Лояльного делают
сособственником, преданного - не обязательно. Ведь если он и так
предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность - это
преданность в рамках контракта. Но не более того.
Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти
рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание
привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут
сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности,
из-за тщеславия или безответственности хозяина.
Но это уже совсем другой разговор.
В завершение мы можем составить некий собирательный образ
наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию,
обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями,
талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь
применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он
должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей
среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание
большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан
знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих
потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать
свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий
подход к управлению.
Однажды в прессе мне попалось "пророчество", которое, видимо, было высказано одним из нынешних владельцев бизнеса:
- И придет новый управленец,
- И будет он вездесущ,
- И станет управлять изменениями, как никто из ныне руководящих,
- И будет обладать он стратегическим видением перспективы и создавать команды,
- И объединит он воедино все модели менеджмента,
- И будет он молод и силен,
- И познают его учителя истину из его уст?
Хочу лишь добавить, что сотрудничество владельца и наемного менеджера
может быть весьма позитивным. Совершенствование управления является
хорошим ресурсом для развития бизнеса и повышения его
конкурентоспособности. Важно только "правильные вещи сделать правильно".
Список литературы
- Владелец и управляющий: чье решение? Интервью руководителя службы персонала ОАО "Росгосстрах" И. Алиева (www.careerforum.ru)
- Гончарук В. А. О передаче власти наемному менеджеру.
- Фалькевич Ю., Желвицкий Д. Отойти от дел владельцы компаний пока не могут//Ведомости. 2001. 16 апреля.
- Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости//Эксперт. 2002. № 5. 25 февраля.
- Фомин И. Управляющие собственники: красивые - налево, умные -
направо//"Офис". Киев, (www.officemag.kiev.ua) А также размещенное в
статье интервью А. Перетяжко, президента СК "Скайд-Вест".
- Тарасов В. Когда наемный менеджер преуспевающего предприятия
может претендовать на партнерские отношения со стороны собственника?
(www.tarassov.ee).
- Щербаков Б. СНГ. Собственники и менеджеры - поиск формы
сосуществования. Выступление на семинаре "Менеджер и собственник",
проведенном 21 февраля 2002 г. газетой "Ведомости" и компанией
"Росэксперт" (www.skyfamily.ru)
- Розин М., Чистова Е.. Владелец и управляющий//"Директор-инфо". 2002. № 36.
- Время перемен. Стремительные карьеры новой эпохи. Подборка
статей и интервью. iBusiness - журнал бизнес-технологий. Использовано
интервью регионального менеджера Intel в странах Восточной Европы Ю.
Тиля, Дж. У. Ханта, вице-президента Port.ru Ю. Амосова.
- Устюжанинов И. Глобализация, конкуренция и российский
менеджмент. Уральское бюро консалтинга, г. Екатеринбург, ( 11. Воробьев
С. Защита от государства//Эксперт. 1999. № 37. 4 октября.
|