К такому выводу пришли эксперты компании Mercer
Human Resource Consulting. Российские менеджеры по персоналу
сталкиваются с похожими проблемами, считают эксперты.
В ходе исследования, результаты которого были
опубликованы в конце июня, консультанты компании Mercer Human Resource
Consulting опросили почти 1500 HR-директоров, работающих в компаниях по
всему миру. Больше 80% респондентов заявили, что их HR-службы должны
играть активную роль в решении стратегических бизнес-задач компаний.
Только 18% отвечавших на вопросы признались, что не планировали и не
планируют никаких проектов, которые увеличивали бы значение службы по
управлению персоналом.
Хотеть и мочь
Большинство респондентов полагают, что удовлетворить
собственные амбиции и достигнуть желаемой весомости департаменты по
управлению персоналом смогут, если изменится как структура управления
персоналом в компаниях в целом, так и внутренние процедуры HR-служб.
Отвечавшие на вопросы консультантов HR-директора готовы тратить время и
силы на развитие полезных навыков у подчиненных, а также автоматизацию
HR-процедур. Тогда службы по управлению персоналом смогут уделять
больше времени стратегическим задачам. Сегодня же почти все их усилия
направлены на рутинные процедуры (см. таблицу "На что HR-менеджеры
тратят свое время”).
Вплотную заниматься вопросами стратегии HR-менеджерам
мешает не только рутина, но и недостаточная развитость необходимых для
этого компетенций. Специалистам в области управления персоналом,
заявили респонденты, нужно иметь представление об управлении финансами,
понимать устройство бизнеса, обладать развитыми навыками
консультирования, ведения переговоров и организационного
проектирования.
А среди самых сильных навыков ими были названы коммуникативные навыки и
компетенции, связанные с выполнением рутинных задач департаментов по
управлению персоналом (см. таблицу "Сильные и слабые стороны
HR-менеджеров”). Именно поэтому две трети западных HR-директоров в
течение ближайшего года планируют внедрять программы развития
подчиненных, а 18% уже соответствующие программы внедрили. Но только
23% отвечавших на вопросы сообщили, что в их компаниях есть программы
привлечения и удержания HR-персонала.
Догнать и перегнать
Российские HR-менеджеры тоже хотят принимать участие в
стратегическом управлении компаниями, говорит менеджер по управлению
персоналом ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес» Ольга Бодрова. "Это нужно хотя
бы для того, чтобы повысить собственный престиж и престиж профессии.
Если ты не хочешь быть лидером, зачем ты вообще пришел в бизнес?» —
замечает она.
Российские профессионалы в области управления
персоналом активно воспринимают опыт западных коллег и идут тем же
путем, но в несколько раз быстрее, считает первый заместитель
генерального директора по корпоративному управлению Energy Consulting
Марина Малыхина. "Дефицит рабочей силы тоже заставляет серьезно
относиться к управлению персоналом, потому что это позволяет создавать
конкурентное преимущество, — продолжает она. — Когда припрет, начинают
бороться за персонал, выделяют бюджет на HR-программы”.
В машиностроении рынок труда растет и персонал ищет
наиболее привлекательного работодателя, говорит директор по персоналу
"Объединенных машиностроительных заводов» Яков Коп. "Но
производительность труда остается достаточно низкой, а доведение
персонала до требуемого уровня компетенций стоит дорого, — поясняет он.
— Благодаря усилиям, затраченным на переход к стратегическому
планированию, появились интерес к взаимодействию функциональных
направлений с HR-специалистами, к современным кадровым технологиям,
понимание реальной потребности в персонале».
Далеко не всегда HR-директора имеют возможность
участвовать в стратегическом управлении компаниями, возражает директор
департамента по работе с персоналом компании "Сибур — Русские шины”
Анна Зырянова. "Менеджеры и члены советов директоров часто не знают,
как привлекать директора по персоналу к стратегическому планированию. С
другой стороны, и сами директора по персоналу не всегда готовы и
способны решать задачи подобного уровня», — считает она. "HR поручают
задачи, которые им не по силам, для решения которых им не хватает
компетенций, и предлагаемые решения не вполне удовлетворяют
руководителей», — соглашается Бодрова.
"В компании, где генеральный директор понимает, чем
занимается директор по персоналу, взаимодействие с ним и его участие в
стратегическом управлении абсолютно естественно, — говорит руководитель
департамента по работе с персоналом компании «Росгосстрах» Ильяс
Алиев. — Управление персоналом — это специальная область деятельности,
такая же профессия, как финансист. HR-директор, который реально
отвечает за такие вопросы, как учет, подбор, обучение, система
управления, оценка, мотивация персонала, уже является стратегическим
партнером».
Подать себя, любимого
Сегодня российские HR-департаменты занимаются главным
образом проектированием и внедрением жестких управленческих систем:
грейдов, бонусных схем, систем карьерного продвижения, моделей
компетенций, говорит генеральный директор "Экопси-Консалтинг” Марк
Розин. Российские работодатели высоко ценят опыт западных компаний с их
уже построенными технологиями в области управления персоналом,
соглашается Оксана Самданова, руководитель отдела по подбору персонала в
направлении HR и legal компании Kelly Services.
Но для руководителей служб по персоналу не менее важны лидерские
компетенции — способность убеждать, увлекать, продвигать нужные
решения, замечает Розин. "Могу судить по себе — востребованы навыки
консультирования и убеждения, умение продать идею, переводить кадровые
задачи в язык цифр», — рассказывает Зырянова. Недостаток этих навыков
часто создает проблемы для внедрения даже проверенных временем
HR-инструментов, подтверждает Бодрова: "Руководитель отвергает их, так
как руководствуется своими представлениями о том, что лучше для
персонала, а HR просто не наработал еще достаточного авторитета”.
Менеджеры по персоналу — люди
философско-гуманитарные, замечает Алиев. "В устах HR-директора
стратегия формулируется в терминах корпоративной культуры, мотивации,
теорий управления, — говорит он. — Но HR-директор, конечно, должен
уметь переводить собственные управленческие идеи на языки, понятные
другим коллегам по команде, — на язык цифр, схем, язык правовых
документов — и уметь транслировать потребности компании, выраженные на
этих языках, в понятия управления и организационного развития».
К управлению персоналом нужно относиться как к
бизнесу для внутреннего клиента, считает Малыхина: "Надо занимать
проактивную позицию — самим искать и предлагать решения, которые нужны
бизнесу. Управление персоналом только тогда станет частью
корпоративного управления, когда начнет управлять изменениями».