Не секрет, что срок работы специалиста в
современной отечественной коммерческой организации сейчас сравнительно
невелик, где-то от одного до трех лет. Если работник посвятил одной
организации три года своей единственной и неповторимой жизни, то это
уже – просто сверхлояльность какая-то. Гораздо типичнее «сроки» от
нескольких месяцев до 1-1,5 лет.
Как ни удивительно, «эйчары» здесь – не исключение. И
это при том, что ввиду своей профессиональной принадлежности, именно
эйчары бывают особенно «заморочены» в стиле «потерплю еще полгодика,
чтобы резюме не портить...» или «зато теперь у меня в резюме будет
написано, что...»
Так почему же, все-таки, HR-специалисты, так хорошо
представляющие себе последствия частой смены работы, тем не менее,
«бегут» из компаний, порой пытаясь по размаху «догнать» лидеров в этой
области – менеджеров по продажам?
Одной причиной, если подходить к вопросу вдумчиво,
здесь не обойдешься. Но сегодня мы рассмотрим лишь одну из них, но зато
– самую, пожалуй, важную.
Очень многие «персональщики», будь то менеджер по
персоналу, либо – директор по персоналу, уходят в результате
неправильно выстроенной системы взаимоотношений в линии «HR-специалист –
руководство компании».
Это – именно тот момент, на котором «обжигаются»
практически все, независимо от уровня реального профессионализма в
самой HR-сфере – как начинающие, с большим количеством пробелов в опыте
и знаниях, так и очень хорошо подготовленные, системно мыслящие
эйчары.
В чем же корни этой проблемы, и, разумеется, как с этим бороться?
Начнем с корней.
В последнее время довольно много приходится слышать
заявлений о том, что «теперь-то бизнес у нас вполне цивилизованный, не
то, что в девяностых...» Конечно, девяностые – это особый феномен, но
основ для радости по поводу современного состояния отечественного
бизнеса также не вижу.
Безусловно, некоторый прогресс отрицать нельзя.
Однако, по большому счету, бизнес у нас до сих пор еще дикий, особенно
если подходить с точки зрения работы с персоналом. И как бы не
выглядели привлекательно на выставках и конференциях стенды компаний,
предлагающих различные схемы и системы оценки персонала, обучения и
развития, корпоративного отдыха и т.п., - в восприятии руководства
подавляющего большинства отечественных компаний это пока – «блажь и
роскошь». Всё это воспринимается не то чтобы как нечто недоступное, а,
скорее, как некие «игрушки», без которых вполне можно нормально
обойтись взрослому человеку (а в данном случае – «нормальной
компании»).
Исключение составляют случаи, когда проблемы уже
настолько серьезны, что ищется некая панацея от всех болезней персонала
сразу. Это может быть что угодно (точнее, смотря что позволяют себе
воображение и фантазия руководства компании, либо – «главного эйчара»),
- от срочного внедрения метода 360 градусов, до корпоративных гуляний
«всем стадом».
Однако, так как быстрого и чудодейственного лекарства
для персонала (либо, по ситуации, - «от персонала») не существует, то
разочарование неминуемо. Собственно, сам такой «панацейный» подход
говорит отнюдь не о росте осознанности и цивилизованности в вопросах
управления персоналом. Он свидетельствует лишь о том, что живо
традиционное для нашей культуры, вполне инфантильное «ожидание чуда», и
твердая вера в то, что, коли таковое случится, то работать уже
необязательно.
До сих пор 90% компаний по-настоящему заинтересованы
лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор и
кадровое делопроизводство. Стоит, справедливости ради, отметить, что и
эти две, простые, в общем-то, задачи, на должном уровне решаются
нечасто.
«Дикость» российского бизнеса проявляется и в
специфическом отношении к нормам Трудового кодекса, и в вопросах
приёма/увольнения, а также в вопросах различных льгот и гарантий.
Вторая беда (впрочем, тесно связанная с первой),
заключается в изрядной недоразвитости самой сферы HRM в России. Главный
показатель – отсутствие у большинства представителей сферы профильного
специализированного образования (краткосрочные программы не в счет,
равно как высшее образование в сфере психологии). В итоге уровень
квалификации многих HR-специалистов, увы, довольно невысок.
В первую очередь, это связано с пока еще довольно
коротким путем развития, который сфера HRM прошла в России.
Десять-пятнадцать лет – очень маленький срок для развития серьезного
направления. И уж тем более, этого отрезка времени совершенно
недостаточно для того, чтобы другим работникам (тем, кто прямого
отношения к сфере не имеет), стали четко ясны границы компетенции
HR-менеджера. Проще говоря – что он может делать, и что должен, а что –
не может и не обязан, за что он отвечает, а за что – ответственность
несет кто-то другой.
В итоге всех этих «общекультурных и исторических»
причин, ни одна из сторон процесса (как работодатель в лице руководства
организации, так и трудоустраивающийся HR-специалист), не понимают
достаточно точно и четко, какие задачи и при каких условиях могут быть
реально возложены на HR-специалиста, а какие – совершенно бессмысленны в
данном случае, независимо от «производственной необходимости».
Рассмотрим наиболее типичные ошибки руководства организации (либо – уполномоченного лица) во взаимодействии с HR-специалистами.
Когда организация берет на работу бухгалтера, то
руководитель обычно довольно четко представляет себе, кто такой
бухгалтер, что он будет делать, за какие участки будет отвечать, и для
чего это нужно. И не ожидает, что в результате деятельности бухгалтера
сами собой возрастут производственные показатели, увеличится доля
рынка, занимаемая компанией на рынке, денег станет больше и т.п.
То есть, процесс его приёма на работу обычно не
сопряжен с иллюзиями руководителя, что как только бухгалтер начнет свою
деятельность, так волна улучшений сразу коснется всех прочих
подразделений, и все сразу начнут работать лучше.
Сфера «human resources» пока подчас вызывает у
руководства компании массу иллюзорных надежд. И не случайно: если это –
первый «персональщик» в компании, то решению о его приёме на работу
предшествовала, скорее всего, целая череда разнообразных проблем с
сотрудниками, после чего руководство ужаснулось, схватилось за голову, и
решило, что нужен «специальный человек», который будет всё это
расхлебывать. Если – уже не первый, и с каким-то количеством
«персональщиков» руководство уже знакомо, то – либо у руководителя есть
определенные стереотипы восприятия, иллюзии, либо – имеется надежда,
что новый окажется лучше предыдущих, и сможет исправить их ошибки,
довести всё «до ума».
Итак, первая ошибка – иллюзии руководства относительно профессиональных возможностей эйчара и сферы его компетенции.
Вторая ошибка, напротив, заключается
в представлении руководителя, что удел эйчара – это как раз сугубо
подбор и кадровое делопроизводство, «а остальное – не его дело, и пусть
дальше не лезет». Такой подход обычно связан с недоверием руководителя
профессиональной компетенции эйчара, либо – с плохим пониманием самой
сферы и принципов HRM, либо – с внутренней убежденностью, что изменить
все равно ничего не получится, а значит, и пытаться не стоит, поскольку
все наемные работники – заведомые лентяи.
Рано или поздно (обычно, все-таки, первое), из-за
нестыковки ожиданий руководства и реальной деятельности HR-специалиста,
наступает разочарование руководителя и возрастает недовольство эйчара.
И через какое-то время они расстаются, не особенно довольные друг
другом.
Следовательно, нужно по возможности «состыковать» эти
два блока: ожидания руководства и реальные возможности специалиста в
сфере HRM. Позаботиться об этом придется самому эйчару, поскольку
руководитель без веских причин и поводов своих убеждений менять не
будет.
Что может сделать «персональщик», чтобы оградить себя
в будущем от нападок «не по делу», от навешивания не своей работы, и
попыток сделать его ответственным за то, за что он ответственности
нести не может?
Общая схема может быть примерно такая:
1. Многих проблем в дальнейшем можно избежать, если
подойти к процессу собственного трудоустройства ответственно. То есть,
если в процессе трудоустройства решать не только задачу «чтобы взяли на
хорошие деньги», но и «чтобы трудоустроиться на хорошие деньги и
надолго». Разумеется, именно эйчар, особенно, - имеющий опыт подбора,
хорошо понимает, что на собеседовании, как на базаре, нужно представить
«товар лицом», и четко знает принцип: «не похвалишь – не продашь». И
это верно.
Однако, даже в процессе такого самопродвижения в ходе
взаимодействия с потенциальным работодателем, должен четко работать не
только социальный интеллект, но и «нормальный». То есть, нужен быстрый
анализ ситуации, анализ задаваемых вопросов, а также – их возможной
подоплеки. Не нужно идти на поводу у работодателя, давая заранее
бесчисленные обещания, и с энтузиазмом рассказывая о своих навыках чуть
ли не во всех областях HRM. Обязательно попытайтесь выяснить, почему
им нужен такой универсал, с чем это связано, какие планы относительно
работы с персоналом имеются у руководства этой организации. Если
можете, объясните попутно, каковы границы компетенции HR-специалиста
вообще, и вашей – в частности. Нелишне сказать, от чего это зависит. В
данном случае имеется ввиду не зарплата, а уровень полномочий,
предоставляемый эйчару в компании, место отдела персонала в компании.
Речь ни в коей мере не идет о «занудной лекции» для
работодателя. Но это – важный момент, и серьезный работодатель, скорее
всего, это поймет. Потому что ваши представления относительно вашей
деятельности в компании должны совпасть, или – хотя бы не очень сильно
расходиться. Именно тогда сотрудничество руководства и «персональщика»
может быть продуктивно, и поэтому все эти важные моменты лучше выяснить
заранее.
2. Работая в организации, также имеет смысл в
процессе взаимодействия с руководителем, давать подробную обратную
связь относительно предполагаемых мероприятий, как тех, что предложены
вами, так и тех, что предложены руководством. Поделитесь своими
сомнениями, коли таковые имеются, аргументируйте свою точку зрения,
постарайтесь рассмотреть проблему с разных сторон. И не забывайте при
этом о системном подходе к управлению персоналом. Вы действительно
имеете право на свою точку зрения и её отстаивание: ведь, в конце
концов, именно на вас как на профессионале компания остановила свой
выбор.
3. Работая в организации, постарайтесь (по
возможности) не браться за реализацию тех «идей» руководства, которые
представляются вам тупиковыми, вредными для организации. По крайней
мере, не делайте этого, пока не побеседуете с руководством, не
поставите руководителя в известность о своем «особом мнении», пока не
попытаетесь как-то обсудить проблему. Иначе велика вероятность, что,
когда мероприятие будет завершено, и наконец обнаружится его
несостоятельность, источник идеи уже будет позабыт, но «коллективная
память» организации тесно свяжет этот «эксперимент» с личностью
реализатора, то есть – с вашей.
Важный момент: если вы решаетесь на особое мнение, вы
должны быть уверены в своей правоте, а также - в прочности и
добротности собственных профессиональных знаний, и умении правильно
вести переговоры. Не используйте профессиональные аргументы, если вам
просто «влом этим заниматься».
4. Для особо «реактивных» эйчаров: не спешите
«рапортовать» руководству, что «вы все поняли, обязательно сделаете как
можно быстрее». Заставьте себя остановиться на минуту, задумайтесь,
проанализируйте ситуацию. Это поможет не брать на себя заведомо
невыполнимых обещаний, а также – не участвовать «в балагане от HRM».
Лучше, если вы не возьметесь за что-то сразу, чем возьметесь, а в
процессе выяснится, что это нереально. Представления о вашей ценности и
компетентности как профессионала могут в итоге серьезно пошатнуться.
5. Обязательно учитывайте особенности личности вашего руководителя, уровень его образованности и «продвинутости» в сфере HRM.
Относительно особенностей личности: возможно, идеи у
вашего руководителя зреют долго и обстоятельно, и потом он занят ими
«всерьез и надолго». Ваш подход в аргументации-контраргументации, а
также – к реализации идеи в таком случае должен быть аналогичен.
А быть может, высказанная сегодня вашим
руководителем идея относительно управления персоналом – не более, чем
«хит этой недели», и вскоре он про неё не вспомнит. В последнем случае –
не спешите дискутировать, если идея явно ущербна, и тем более – не
спешите заниматься её реализацией – всё само рассосётся. А вот
действительно хорошие идеи, брошенные мимоходом, вам придется
подкреплять, и возвращать к ним внимание руководителя еще и еще.
Относительно уровня образованности: с этим все
просто. Если ваш руководитель действительно образованный и продвинутый,
с интересными идеями – значит, вам повезло, можете попытаться
научиться у него на практике много чему полезному. Если наоборот – все
не очень страшно, потому что именно таких – большинство. Просто вам
придется осторожно заниматься ликбезом, и представлять по каждому
принципиальному вопросу подробную аргументацию.
6. Учитывайте уровень вашего руководителя в иерархии
организации: идеи могут исходить как непосредственно от руководителя,
так и от «руководителя руководителя». В первом случае –
взаимодействовать проще, во втором – сложнее. В последнем случае,
позиция эйчара – это либо позиция для «пешек», которые будут просто
послушно выполнять «команды», либо – для профи высокого класса в
хитросплетениях внутрикорпоративных взаимоотношений, который и здесь
сможет влиять на ситуацию.
7. Отдельно поговорим про аргументацию для
руководства. Если вдруг вы вынуждены приводить контраргументы, не
кидайте их «с порога». Возьмите на 1-2 дня тайм-аут, мотивировав это
важностью вопроса, необходимостью для вас всё как следует
проанализировать. Не поленитесь залезть в специальную литературу по
интересующей теме, поройтесь в Интернет, пообщайтесь, если это
необходимо, на профессиональных форумах. Смысл в том, что вы должны как
следует подготовиться по актуальному вопросу. Если подготовитесь
хорошо, и ваши аргументы будут гибки и обстоятельны, ваша «миссия»
пройдет гораздо успешнее, и руководство будет в курсе, что вы все это
не прямо тут «выдумали», а серьезно размышляли, работали с информацией.
Важный момент: ваша речь не должна быть совершенно
однозначной, и сводиться к заявлению, что высказанная идея нереальна
(нецелесообразна, плоха и т.д.). Всё можно рассмотреть с нескольких
сторон, и нужно это сделать. Покажите объективность своего подхода,
отметьте плюсы идеи, объясните, в каких ситуациях они могут
реализоваться. После обратите внимание на минусы. А уже после разбора
«плюсов и минусов» изложите ваше мнение, как профессионала, по этому
поводу, и свяжите это с особенностями вашей конкретной организации в
данный период. Опять же, не забудьте, про системный подход.
8. Специально для заранее «обреченных» на подбор и
делопроизводство: если вас на самом деле такая ситуация вполне
устраивает, - «не дергайтесь». Если же вы тяготеете к расширению
полномочий, выберите для начала своей «дополнительной инициативы»
наиболее выигрышное направление, в котором вы сильны и уверены. Тогда
будет больше шансов на успешное продолжение.
Важный момент: пока вы проявляете инициативу, ваша
основная работа, ради которой вас и «завели», не должна ухудшаться,
либо - простаивать.
9. Самое важное: отношения и ментальность меняются не
сразу, равно как доверие к профессионализму сотрудника не возникает
«вдруг». Для всего этого нужно время. Но если выстраивать
взаимодействия с руководством и сотрудниками правильно, последовательно
и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет.
Если результата все-таки нет, возможны две причины:
А). Вы что-то делали не так. В этом случае у вас будет возможность проанализировать и учесть ошибки на следующем месте работы.
Б). Вам досталось совершенно «непробиваемое» руководство. Такое тоже бывает.
В любом случае, ваша профессиональная деятельность
продолжается, а значит, впереди у вас – замечательные возможности
учесть ошибки, набить новые шишки, добиться успеха.