Молвинский Алексей
Директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн»
Журнал «Финансовый Директор», № 2 за 2006 год
Основная задача построения финансовой структуры компании — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Комментарий эксперта ITeam: При построении
финансовой структуры - выделении центров финансовой ответственности,
определении их иерархии и взаимосвязей - важно понимать, как она будет
соотноситься с организационной структурой компании.
Организационная
структура строится на основе функциональной специализации бизнес-единиц.
Она отражает иерархию подчиненности внутри компании. На ее формирование
могут оказывать влияние "политические" и личностные факторы. В основе
финансовой структуры - экономические и финансовые отношения, при ее
построении в расчет принимаются только реалии бизнеса.
Консультант консалтинговой компании ITeam
Ксения Кочнева
Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
- описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
- классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
- определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.
Справка
Центр ответственности (ЦО) — элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.
Личный опыт
Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»
Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.
Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.
Классификация центров ответственности
По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:
- центр нормативных затрат1 (ЦнЗ) — руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
- центр управленческих затрат (ЦуЗ) — руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
- центр доходов (ЦД) — обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
Таблица 1. Классификация центров ответственности
| Характеристики | Виды центров ответственности | ||||
| ЦнЗ | ЦуЗ | ЦД | ЦП | ЦИ | |
| Показатели, контролируемые руководством ЦО | Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг) | Затраты | Доход от продаж, маржинальная прибыль | Прибыль | Прибыль на вложенный капитал |
| Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления | Объем и структура выпускаемой продукции | Бюджет операционных расходов | Ассортимент, бюджет операционных расходов | Инвестиции и источники финансирования | Крупные инвестиции и источники финансирования |
| Контрагенты | Внутренние подразделения | Внутренние подразделения, открытый рынок | Открытый рынок | ||
| Пример подразделений | Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок | Административные и функциональные службы | Отдел сбыта, коммерческая дирекция | Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица | Независимая компания, дочерняя компания, филиал |
- центр прибыли (ЦП) — руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
- центр инвестиций (ЦИ) — в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.
Личный опыт
Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы.
Возможны достаточно эффективные промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал, супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.
В нашем понимании центры доходов — это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств — они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат — это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли — их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.
Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично — за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.
Иерархия центров ответственности
На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:
- многоуровневая линейная;
- матричная.
Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1 на с. 74).
Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:
- ЦО нулевого уровня — холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
- ЦО первого уровня — самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня — центры прибыли;
- ЦО второго уровня — как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.
Рис. 1. Финансовая структура компании «А»2
Личный опыт
Пётр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom
В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией. По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции — производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.
Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО — функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:
- ФЦ с полной ответственностью — самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
- ФЦ с ограниченной ответственностью — устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
- ФЦ, осуществляющие мониторинг, — в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.
Рис. 2. Фрагмент матричной финансовой структуры
Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).
Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».
- Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.
- Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба — ФЦ с ограниченной ответственностью.
- Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.
Разработка кодов для центров ответственности
Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).
Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.
В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.
Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.
Личный опыт
Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях — при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.
Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга
| Наименование | Код центра ответственности | |||
| Тип ЦО | Уровень подчиненности | Вид хозяйственной деятельности | № | |
| Линейное предприятие | ЦИ | 1 | 00* | 00 |
| Производственные подразделения | ЦнЗ | 2 | 10 (производство) | 00 |
| Производство сельскохозяйственной продукции | ЦнЗ | 3 | 10 | 10 |
| Производство полуфабрикатов | ЦнЗ | 3 | 10 | 20 |
| Производство полуфабриката 1 | ЦнЗ | 4 | 10 | 21 |
| Производство полуфабриката 2 | ЦнЗ | 4 | 10 | 22 |
| Общепроизводственные службы | ЦуЗ | 3 | 10 | 50 |
| Коммерческое подразделение | ЦД | 2 | 40 (реализация) | 00 |
| Региональный менеджер 1 | ЦД | 3 | 40 | 10 |
| Региональный менеджер 2 | ЦД | 3 | 40 | 20 |
| Подразделение управления качеством и безопасностью | ЦуЗ | 2 | 50 (менеджмент качества) | 00 |
| Общехозяйственное подразделение | ЦуЗ | 2 | 60 (общехозяйственные расходы) | 00 |
* "00" означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. В графе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.
Взаимосвязь финансовой структуры с организационной
Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.
Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.
Другой пример — наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.
Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.
Личный опыт
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру — переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.
Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)
В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО. Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж — департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй — центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании — перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.
1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.
2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп». — Примеч. редакции.