Основной принцип кузницы кадров: если невеста уходит к другому, то неизвестно кому повезло... Мотивация персонала не всегда способна удерживать сотрудников, даже...
Если невеста уходит к другому, то неизвестно кому повезло...
Тема данной статьи является неким обобщением вопросов руководителей
разного ранга, остается актуальной уже много лет и, вероятно, будет
оставаться таковой еще очень долго. В обозримом будущем - пока будет
жива конкуренция в любом ее проявлении. Каждое новое поколение
аналитиков и руководителей предлагает собственные решения для этой
проблемы, которые будут востребованы в течение некоторого периода. До
прихода следующего поколения аналитиков и руководителей, которые назовут
эти подходы устаревшими и предложат какие-то другие.
Поэтому цель данного доклада предложить собственные варианты
очередных новых подходов и практических идей для этой поистине
неисчерпаемой темы.
Прежде всего, давайте попробуем проанализировать прямой эмоциональный
подтекст задачи: какие чувства вызывает в нас эта фраза? Явно
отслеживаются два желания:
Как сделать так, чтобы они не уходили?
В теории ответ прост – надо создать им такие условия
для работы, чтобы им не хотелось никуда уходить. И к этому все, так или
иначе, стремятся, составляют бесконечные списки того, что нужно
сделать для достижения этой цели, и все равно не получают 100% успеха
как бы ни старались.
Другой вариант – запретить им уходить. На практике это также
невозможно, как юридически (ограничение прав граждан) так и практически –
люди иногда уезжают в другое место, уходят в декрет, умирают, в общем -
живут, так что естественная убыль сотрудников просто неизбежна.
Как сделать так, чтобы не уходили к конкурентам?
В теории можно включить в контракты с сотрудниками
запрет на уход к конкурентам, но на практике эти контракты пока имеют
ограниченное распространение. Кроме того, штрафы, заложенные в
контрактах, могут перекрываться обещаниями конкурента.
Судя по всему, в эмоциях мы ничего нового и тем более реального не
найдем. Поэтому, оставляем в покое эмоции и возвращаемся к логике.
Логическая постановка задачи приводит к разделению ее на следующие
вопросы.
Почему они уходят?
- Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы
- Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
- Уход как результат чей-то управленческой ошибки – в народе такая практика известна под названием «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных».
Хорошо или плохо то, что они уходят?
- Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании
При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна.
- Плохо, если уход – результат управленческих ошибок
Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.
И, наконец, главный вопрос:
Если уход некоторых сотрудников неизбежен, то, как защитить инвестиции в персонал, сделанные до момента их ухода?
Для ответа на вопрос необходимо разобраться более подробно, что такое инвестиции вообще и в персонал в частности.
ИНВЕСТИЦИЯ = затраты ресурсов в расчете на получение дохода в виде
потока ресурсов, превышающего размер первоначальных затрат.
ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ = затраты денег и/или времени
ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ = Интенсивность использования * Период использования
Задача защиты инвестиций = задача повышения дохода.
Традиционный подход – увеличение интенсивности использования
персонала. Но его возможности ограничены из-за того, что конечны сами
физические возможности человека – можно попробовать заставить своих
сотрудников работать по 12 часов в день в течение некоторого периода
времени, но долго они так работать не захотят или не смогут.
Попробуем, что можно сделать с другой частью формулы
Период использования = Период использования до ухода + Период использования после ухода
Вот Вам и решение. Повышение дохода от использования персонала = создание условий для возможности его использования после ухода из компании.
Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании (только то, что очевидно и находится на поверхности):
- Помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно
Пример подобной практики – всемирно известная консалтинговая компания McKinsey. Большинство ее бывших сотрудников, проработав в компании в бешеном темпе несколько лет, уходят из консалтинга в реальный бизнес и, как правило, занимают руководящие позиции в других компаниях. Очень часто они впоследствии выступают как заказчики услуг McKinsey.
- Помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании
- Поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров
Чем дальше от бизнеса материнской компании уходят
сотрудники – тем лучше. Тем более нестандартные решения они могут
увидеть. Предложить доступ к скрытым ото всех ресурсам. Тем большие
возможности и перспективы они смогут создать для своей альма-матер
(Более подробно этот вопрос рассмотрен в докладе Ф. Нестерова «Оценка
эффективности инвестиций в развитие персонала»).
Обязательные условия будущего сотрудничества:
- Вера сотрудника в ценность услуг компании
Один из самых главных факторов, без которого не имеют смысла все остальные. При прочих равных условиях, компания должна предлагать достаточно ценные продукты и услуги, чтобы ее собственные сотрудники считали их ценными даже после своего ухода.
- Сохранение лояльности сотрудника к компании после его ухода
Если мы хотим сохранить возможность сотрудничества, то все процедуры, связанные с уходом должны быть проведены максимально корректно и доброжелательно. Никаких хлопаний дверями, криков о предательстве, невыплат обещанных денег и прочих глупостей.
- Поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества
- Материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах
- Моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и многое, многое другое.
Все изложенное выше очень хорошо звучит в теории, но на практике заработает только в том случае, если на основе этих знаний Вы поставите своей задачей в своих компаниях ИЗМЕНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ таким образом, чтобы НА ПОСТОЯННОЙ И РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ производились следующие действия:
- Анализ каждого случая ухода и увольнения – как стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления:
- Не является ли уход данного сотрудника следствием управленческой ошибки, кто персонально ее совершил и что нужно сделать для ее исправления и предотвращения подобных ошибок в будущем.
- При уходе сотрудника к конкурентам сравнивать темпы роста свои и конкурента, а также темпы роста ушедшего сотрудника
- Заранее разработать направления и условия сотрудничества компании и сотрудника после его возможного ухода из компании и стандартно сообщать их всем сотрудникам, как возможную перспективу в будущем, еще при приеме на работу
- Отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода.
- Создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них
Если темпы роста и организационные культуры нашей компании и компаний-конкурентов различны, то и наши оценки подходящих нам сотрудников будут существенно различаться. Имеет смысл попробовать договориться с конкурентами, чтобы направлять друг другу на рассмотрение тех сотрудников, которые попали в поле зрения каждой из компании, но были признаны неподходящими – а вдруг они подойдут другому. Такой подход, кстати, может дополнительно стимулировать отказ участников соглашения от прямого переманивания ведущих сотрудников друг у друга.