Тезис о том, что эффективность системы управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение для успешного развития компании, давно известен большинству HR-менеджеров. А как на практике реально поднять в глазах руководства и акционеров статус службы персонала до уровня стратегического партнера в управлении компанией? Возможны два варианта:

1. Обеспечить инициативное и оперативное решение текущих тактических вопросов (подбор, оценка, обучение)
2. Совместить первый вариант с инициацией и принятием участия в построении HR-стратегии, "завязанной" на бизнес-цели компании

Первый вариант соответствует лояльно-исполнительской роли HR-менеджера. При этом вероятность того, что лояльного и квалифицированного исполнителя инициатив руководства допустят к формированию и обсуждению стратегии компании, не слишком высока.

Второй вариант предполагает проявление "эйчаром" разумной инициативы в области построения HR-стратегии. При этом возникают личные риски. Как в народной поговорке: "Взялся за гуж…". Поэтому, чтобы подтвердить и повысить авторитет, неплохо бы запастись проверенной технологией. Технология построения HR-стратегии должна отвечать двум критериям:

– Давать конкретный осязаемый результат "на выходе"
– Иметь четкий и понятный алгоритм реализации

Ниже описана пошаговая технология, соответствующая обоим критериям и проверенная автором в ходе выполнения ряда успешных консалтинговых проектов.

Шаг 1. Проведение анкетного опроса среди топ-менеджеров по вопросам бизнес-стратегии компании. Аргументы о необходимости проведения подобного мероприятия должны быть заранее хорошо продуманы, сформулированы и затем обсуждены с генеральным директором (если вы непосредственно ему подчиняетесь). Возможные аргументы: оптимизация взаимодействия подразделений, уточнение приоритетов в обучении персонала, выявление мнений руководства компании о текущих корпоративных проблемах и т.д. Опросник легко составляется после просмотра 1–2 изданий по стратегии компании (см. список литературы в конце статьи). Опыт показывает, что если компания не проводит систематического и целенаправленного стратегического планирования, то результаты опроса бывают, мягко говоря, неожиданными.

Цели:
а) понять, кто и как среди "топов" представляет перспективы развития компании;
б) выявить существующие разногласия среди топ-менеджеров по вопросам стратегии.

Шаг 2. Подготовка отчета по результатам опроса с анализом выявленных разногласий (естественно, без указания персоналий). Доведение результатов до высшего руководства. Если ваш генеральный соглашается представить результаты проведенного анализа еще выше (акционерам), то это может свидетельствовать о его поддержке и желании заниматься развитием компании. Если результаты запираются в сейф, то можно поразмышлять на тему своего будущего в данной компании…

Шаг 3. Если представленный отчет был обсужден и вызвал интерес, то самое время выступать с предложением проведения стратегического анализа и планирования. Наиболее наглядные и конкретные результаты можно получить в ходе проведения процедуры SWOT-анализа (групповое обсуждение и выделение сильных–слабых сторон компании, возможностей–угроз, исходящих из делового окружения).

Шаг 4. Проведение процедуры SWOT-анализа требует тщательной подготовки. Чтобы выступить в роли модератора данного процесса, необходимо обязательно предварительно ознакомиться с методикой и понятийным аппаратом, используемым в ходе групповой работы. Часто для этого приглашают профессиональных консультантов, владеющих методологией и опытом проведения SWOT-анализа. Что лучше, быть руководителем или внутренним участником группы, решать вам.

В качестве объекта анализа внутреннего состояния компании целесообразно использовать такие категории, как организация, человеческие ресурсы, маркетинг, технология, производство, снабжение, финансы, продукт, инновации, система сбыта. Каждая категория в ходе групповой дискуссии наполняется 4–7 конкретными переменными для последующей оценки участниками SWOT-анализа. Например, в качестве конкретного наполнения фактора "Организация" могут использоваться: оргструктура, связи между подразделениями, контроль исполнения, корпоративная культура, единое информационное пространство и т.д.

Для анализа внешней деловой среды, окружающей компанию, могут использоваться такие категории, как деловое и экономическое окружение, потребители, конкуренция, новые рынки, развитие технологии, поставщики, система распределения, репутация.

Шаг 5. В ходе проведения обработки и анализа результатов SWOT-анализа предполагается получение среднегрупповых оценок для всех внутренних переменных (сильные– слабые стороны) и внешних переменных (возможности–угрозы). Окончательные результаты наглядно представляются на координатной плоскости (где в качестве осей выступают "внутренние факторы" и "внешние факторы") как точка расположения компании.

Шаг 6. Полученные результаты SWOT-анализа ложатся в основу при дальнейшем формировании корпоративных стратегических целей. При этом используется известный принцип SMART, то есть цели должны быть конкретны, реалистичны, доведены до исполнителей, измеримы, привязаны к конкретной дате.

Шаг 7 (самый важный). Под все стратегические цели должны быть сформулированы конкретные инициативы в области HRM. Если вы грамотно реализовали предшествующие шаги, то можете быть уверены, что коллеги-топы вас оценят и отнесутся с пониманием к вашим проблемам. Также имеется вероятность сохранить за собой статус организатора и идейного вдохновителя корпоративных стратегических сессий на будущее.