Тезис о том, что эффективность системы управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение для успешного развития компании, давно известен большинству HR-менеджеров. А как на практике реально поднять в глазах руководства и акционеров...
Тезис о том, что эффективность системы управления
человеческими ресурсами имеет стратегическое значение для успешного
развития компании, давно известен большинству HR-менеджеров. А как на
практике реально поднять в глазах руководства и акционеров статус
службы персонала до уровня стратегического партнера в управлении
компанией? Возможны два варианта:
1. Обеспечить инициативное и оперативное решение текущих тактических вопросов (подбор, оценка, обучение)
2. Совместить первый вариант с инициацией и принятием участия в построении HR-стратегии, "завязанной" на бизнес-цели компании
Первый вариант соответствует лояльно-исполнительской роли HR-менеджера.
При этом вероятность того, что лояльного и квалифицированного
исполнителя инициатив руководства допустят к формированию и обсуждению
стратегии компании, не слишком высока.
Второй вариант предполагает проявление "эйчаром" разумной инициативы в
области построения HR-стратегии. При этом возникают личные риски. Как в
народной поговорке: "Взялся за гуж…". Поэтому, чтобы подтвердить и
повысить авторитет, неплохо бы запастись проверенной технологией.
Технология построения HR-стратегии должна отвечать двум критериям:
– Давать конкретный осязаемый результат "на выходе"
– Иметь четкий и понятный алгоритм реализации
Ниже описана пошаговая технология, соответствующая обоим критериям и
проверенная автором в ходе выполнения ряда успешных консалтинговых
проектов.
Шаг 1. Проведение анкетного опроса среди топ-менеджеров по вопросам
бизнес-стратегии компании. Аргументы о необходимости проведения
подобного мероприятия должны быть заранее хорошо продуманы,
сформулированы и затем обсуждены с генеральным директором (если вы
непосредственно ему подчиняетесь). Возможные аргументы: оптимизация
взаимодействия подразделений, уточнение приоритетов в обучении
персонала, выявление мнений руководства компании о текущих
корпоративных проблемах и т.д. Опросник легко составляется после
просмотра 1–2 изданий по стратегии компании (см. список литературы в
конце статьи). Опыт показывает, что если компания не проводит
систематического и целенаправленного стратегического планирования, то
результаты опроса бывают, мягко говоря, неожиданными.
Цели:
а) понять, кто и как среди "топов" представляет перспективы развития компании;
б) выявить существующие разногласия среди топ-менеджеров по вопросам стратегии.
Шаг 2. Подготовка отчета по результатам опроса с анализом выявленных
разногласий (естественно, без указания персоналий). Доведение
результатов до высшего руководства. Если ваш генеральный соглашается
представить результаты проведенного анализа еще выше (акционерам), то
это может свидетельствовать о его поддержке и желании заниматься
развитием компании. Если результаты запираются в сейф, то можно
поразмышлять на тему своего будущего в данной компании…
Шаг 3. Если представленный отчет был обсужден и вызвал интерес, то
самое время выступать с предложением проведения стратегического анализа
и планирования. Наиболее наглядные и конкретные результаты можно
получить в ходе проведения процедуры SWOT-анализа (групповое обсуждение
и выделение сильных–слабых сторон компании, возможностей–угроз,
исходящих из делового окружения).
Шаг 4. Проведение процедуры SWOT-анализа требует тщательной подготовки.
Чтобы выступить в роли модератора данного процесса, необходимо
обязательно предварительно ознакомиться с методикой и понятийным
аппаратом, используемым в ходе групповой работы. Часто для этого
приглашают профессиональных консультантов, владеющих методологией и
опытом проведения SWOT-анализа. Что лучше, быть руководителем или
внутренним участником группы, решать вам.
В качестве объекта анализа внутреннего состояния компании целесообразно
использовать такие категории, как организация, человеческие ресурсы,
маркетинг, технология, производство, снабжение, финансы, продукт,
инновации, система сбыта. Каждая категория в ходе групповой дискуссии
наполняется 4–7 конкретными переменными для последующей оценки
участниками SWOT-анализа. Например, в качестве конкретного наполнения
фактора "Организация" могут использоваться: оргструктура, связи между
подразделениями, контроль исполнения, корпоративная культура, единое
информационное пространство и т.д.
Для анализа внешней деловой среды, окружающей компанию, могут
использоваться такие категории, как деловое и экономическое окружение,
потребители, конкуренция, новые рынки, развитие технологии, поставщики,
система распределения, репутация.
Шаг 5. В ходе проведения обработки и анализа результатов SWOT-анализа
предполагается получение среднегрупповых оценок для всех внутренних
переменных (сильные– слабые стороны) и внешних переменных
(возможности–угрозы). Окончательные результаты наглядно представляются
на координатной плоскости (где в качестве осей выступают "внутренние
факторы" и "внешние факторы") как точка расположения компании.
Шаг 6. Полученные результаты SWOT-анализа ложатся в основу при
дальнейшем формировании корпоративных стратегических целей. При этом
используется известный принцип SMART, то есть цели должны быть
конкретны, реалистичны, доведены до исполнителей, измеримы, привязаны к
конкретной дате.
Шаг 7 (самый важный). Под все стратегические цели должны быть
сформулированы конкретные инициативы в области HRM. Если вы грамотно
реализовали предшествующие шаги, то можете быть уверены, что
коллеги-топы вас оценят и отнесутся с пониманием к вашим проблемам.
Также имеется вероятность сохранить за собой статус организатора и
идейного вдохновителя корпоративных стратегических сессий на будущее.