Президент американской тренинговой компании Leadership Development Дэн Бобински предложил пять правил "кого не стоит принимать на работу". Первый пункт в этом списке – "Не нанимайте родственников", второй – "Не нанимайте друзей" и третий – "Не нанимайте ни родственников, ни друзей ваших сотрудников". Однако и у нас, и на Западе пренебрегают добрыми советами Бобински.

Считаете, родной человек на работе – это гарантия покоя? И прикроет, если надо, и плечо подставит? Конечно! И ножку…

Трудятся вместе, скажем, два брата. Сначала хорошо трудятся, слаженно – просто с детства привыкли что-то делать на пару. А потом вдруг начинают ссориться – просто с детства привыкли конкурировать друг с другом. Младший стремится доказать старшему свой профессионализм, право на независимость в принятии решений. И не дай бог, если оба – "с гонором"; и не дай бог, если начальство отличит младшего. Старшему будет тяжело отказаться от привычной роли покровителя. Что получится? Скорее всего, он перестанет помогать брату либо даже примется мешать ему, досаждая придирками и втягивая в конфликт окружающих. Хотя, возможно, здравый смысл возобладает…

Теперь представьте, что братьев рекомендовали вы. Или того хуже, парни – еще и ваши племянники. Оно вам надо?

– С приемом вашего подопечного на работу начинается самое главное, – говорит Наталья Перепелица, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО "Мосзарубежстрой". – После каждого его неудачного шага, поступка, идеи кто-то непременно скажет или подумает: "а это человек вот той (того)…". Придется держать на неусыпном контроле производительность труда и трудовую дисциплину такого кадра. Он – это теперь и мнение о вас. Поэтому раз уж рекомендовали человека, то почаще интересуйтесь его успехами. Никакого спуска! Только когда вы будете уверены, что проблем нет или их ничтожно мало, то сможете расслабиться.

В подтверждение своих слов Наталья приводит пример из собственной практики. На встрече одноклассников лет 10 назад она рассказала, что работает начальником отдела кадров. Тогда один из друзей попросил: "Возьми на работу мою младшую сестру – она будущий юрист, а у тебя будет как у Христа за пазухой". Что ж, назначили встречу. На первый взгляд девочка показалась смышленой, знала компьютер, училась на вечернем, 4-й курс. "Для нашего уже не очень молодого юрисконсульта – отличный помощник", – подумала Наталья и похлопотала перед директором.

На деле все оказалась далеко не так замечательно. Девица оказалась с ленцой. Ужасно, но ее руководитель терпел очень долго, а в один день вдруг обрушил на HR-а ворох претензий к ее "протеже". Результат? Девочку пришлось уволить, одноклассник общается сквозь зубы, пожилой юрисконсульт долго читал нравоучения по поводу профессиональной безграмотности рекрутера…

Директор департамента по работе с персоналом и социальной политике ОАО "НОВАТЭК" Андрей Бахарев не считает рассказанную историю такой уж драматичной. По его мнению, здесь вопрос не в обстоятельствах, а в том, как к ним относиться.

– Рекрутер не должен брать на себя ответственность за поведение или за результаты работы сотрудников, – считает Андрей. – В конце концов, решение о найме принимают руководитель компании, линейные менеджеры и эксперты (то есть в данном случае директор и юрисконсульт). "Работу" над личностными и профессиональными качествами подчиненной должен был вести упомянутый юрисконсульт, а вовсе не начальник отдела кадров. Соответственно, не нужно было принимать на свой счет критику о неправильном найме.

И все-таки, что делать, когда родные или близкие настаивают на вашей помощи в трудоустройстве и отказать им нет никакой возможности?

– Во-первых, избавьте людей от иллюзии, что принимаете решение именно вы, – советует Наталья Перепелица. – Отвечайте на их просьбы решительно: "Я могу только организовать встречу, собеседование. Решение будет принимать руководитель". Во-вторых, заранее переговорите с начальником и заручитесь его честным словом, что к кандидату, который придет на собеседование, он будет подходить непредвзято. И, в-третьих, важно "застолбить" для протеже неприятие уникальности или звездности. Никаких "тетя Наташа", никаких "если что, заходи – я помогу", никаких "как там мой?" Относиться к своему знакомому ровно, как со всеми или почти как со всеми – сложно, но реально.

Родня родне рознь. Положим, собственной вы категорически не помогаете, но у генерального директора фирмы (акционеров, друзей акционеров) тоже есть братья-сестры, дяди-племянницы, жены-дети. И вот первое лицо компании дает распоряжение принять на работу "своего".

Само собой, пожелания первых лиц в таких случаях особо не пообсуждаешь. Да, в общем-то, и паниковать сразу ни к чему, если только заранее не известно, что VIP-новобранец – не подарок. Опыт показывает, что "семейственность" на высшем уровне отнюдь не всегда ведет к тотальному разгильдяйству "в верхах". Немало есть и положительных примеров, когда Родственник стремится не ударить в грязь лицом, показывает хорошие результаты, как бы логически подтверждая своими успехами ранг семьи.

Между прочим, "свой" может оказаться вовсе не Родственником. Например, когда распоряжение акционеров о трудоустройстве вызвано просьбой одного из "старых" сотрудников компании принять конкретного кандидата на работу в одно из подразделений компании. И все-таки, как реагировать кадровику на приказ руководства? Дмитрий Шлянчак, директор по развитию и обучению группы компаний "Диксис", рекомендует:

– Во время передачи распоряжения о приеме "свояка" стоит уточнить у первого лица условия трудоустройства. Часто это помогает сориентироваться в действиях. Не скрою, в отдельных случаях кадровику иногда приходится брать на себя функцию организатора предварительного разговора с сотрудниками о приходе нового человека. При таком подходе, как правило, событие не сопровождается активной конфронтацией со стороны персонала.

Однако в жизни полно и негативных примеров. Как это бывает и что можно предпринять, если до вас дошла информация касательно пагубной для компании деятельности "нашего родственничка"? Для начала следует разобраться, от кого исходят основные жалобы, в чем их суть и насколько объективно мнение по данному поводу.

Проблема возникает на уровне взаимодействия с другими начальниками? Шанс повлиять на ситуацию есть! Если она реальна и видима невооруженным глазом: отрицательно влияет на бизнес-процесс, мешает работе каких-то отделов или препятствует продуктивному взаимодействию. Но намного проще дело обстоит, когда "родственничек" занимает должность в подчинении, потому что он управляем и контролируем.

Допустим, "защита" в виде высшего руководства закрывает глаза на то, что работа ставленника не оправдывает возложенных надежд. Поможет детальный, а главное, убедительный отчет линейного менеджера (прямого начальника) о том, какие перспективы ждут отдел или организацию с данным сотрудником. Что в таком случае делать кадровику? Ксения Литвинова, менеджер по персоналу компании "ITV – Интеллект. Технологии. Видео", советует изучить все аспекты работы "родственничка", мнения о нем сотрудников, начальников и создать для себя картину объективных показателей эффективности деятельности этого человека. Желательно попросить менеджера предоставить точные фактические или цифровые данные. И ни в коем случае не углубляться в оценку профессионализма (особенно, если эта деятельность вам незнакома). Наше дело – помочь прямому начальнику выстроить изложение фактов непродуктивной работы сотрудника для вышестоящего руководства и, если потребуется, поддержать данное заявление.