Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.
Миф 1: Мы владеем ситуацией
Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера признание в
том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В
стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры
постоянно занимаются сбором самой детальной информации по каждому из
аспектов своего бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось
бы. Владение ситуацией предполагает контроль над ней. Нам никогда не
удается достичь желаемого уровня контроля и информированности. Мы
никогда точно не знаем, как реализуются другие функции, что происходит в
смежных службах бизнеса. Мы определенно не представляем, какими
политическими соображениями руководствуются все наши коллеги, каков их
психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не окажемся
перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают
врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки,
взрывное развитие новых технологий, как, например, интернета),
возникающие вдруг и словно на пустом месте.
Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести абсолютное
знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на что
другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.
Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться на нескольких
по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и на
которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность
владения ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как
индивидов, так и организаций.
Миф 2: Мы знаем, куда идем
Есть простой способ проверить обоснованность своих претензий на
знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и посмотрите,
насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам несть
числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у
одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека.
Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с
реальностью. В номере журнала "Fortune" от 18 сентября 2000 года были
выделены 10 высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для
инвестирования. В течение месяца акции пяти из них упали в цене более
чем на 50%, а двух — на 80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.
Так как мы не контролируем все в этом мире, то не обладаем абсолютным
контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит в отказе от
попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же
состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и
сконцентрироваться на ключевых действиях, которые способны приблизить
нас к их реализации. Будьте упорны в достижении поставленных целей, но
проявляйте гибкость в выборе средств.
Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не таким, каким
нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы знаем, куда
идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на
цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения
результатов в тех сферах, которые представляются нам важными. Если
окажется, что мы ошибались, всегда можно начать сначала.
Миф 3: Мы знаем, что нужно делать
Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не представляем, куда
идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно делать. Тем не
менее, поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого ответа на
вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.
Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку обеспечивает
организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в
конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто
хватается за последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план
продвижения по пути, который приведет к намеченной цели. Падкость
менеджмента на профессиональные "хиты" — показатель неуверенности в
собственной способности сознательно выбирать способы продвижения вперед.
Очень может быть, что модными теориями предлагается решение не ваших
проблем.
И что со всем этим делать?
Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных мифа.
Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда
идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают
чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение
обеспечивает им знание направления движения, пусть даже это ложное
ощущение.
Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам начинает верить
в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум
возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию,
легко попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих
средства чудесного решения проблем. Здоровый скепсис в отношении
перечисленных мифов помогает менеджменту концентрироваться на том, что
он действительно может контролировать, что может изменить, помогает
оставаться гибким в своей реакции на развитие событий, освобождает от
иллюзий в отношении новомодных теорий.
Сопротивление глупости
Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что
рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало способов
заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию:
* Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в конце
концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят,
его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами
окажетесь на каком-то другом месте.
* Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может
оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа
неразрывно связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь
компьютером, а значит, уже действуете в тесном контакте с электронной
средой. Цель достигнута, все счастливы, а вы как работали, так и
работаете.
* Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея интересная и что
она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или чему-то еще.
Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой и
времени на глупости у него не оставалось.
* Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая должна
будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм,
выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета,
перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из
лучших побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум
неразберихи.
* Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите воду по
поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда
все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.
Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия.
Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в
полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А
ведь вы именно этого хотите избежать.
Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту придется самому
воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей апатии у
него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни энергии. В
противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.